领导对于下属工作表现的及时反馈是管理的核心之一。
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我们常说，作为底层员工在工作过程中需要养成定期汇报工作进度的习惯。领导在工作中所要处理的工作是十分繁杂的。如果员工没有及时汇报进度，很可能领导也无法完全知道他到底在做什么？都获得了哪些成绩？是否有持续保持进步状态的潜能？
然而，对于领导而言，对下属及时反馈同样重要。曾任职与谷歌、苹果等互联网公司的金·斯科特，在她的新书《绝对坦率》中提出了“绝对坦率”这一概念。她认为，“绝对坦率”的核心要义是领导要尽可能快速、不拘小节地进行反馈，虽然这对于很多领导来说都并不是一件容易事。
为什么这么说呢？这其中有两点原因：一是人的天性就会推迟或者说是避免冲突，二是每个人的日常已经足够忙碌。但就立即给予反馈这件事来说，如果领导不能及时做出反应，就会造成深远的影响，而最终承担后果的还是领导。
如果你是一名领导，应该如何做到及时反馈？
1、如果你过了很长时间才给予指导，那么事情会变得更难。
设想你注意到了一个问题并且意识到问题需要解决，但是你没有及时将它记下。当你突然想起这个问题的时候，你就需要坐下来想半天去捋清关系，然后你需要安排会议，并列出一张议程清单，清单上面是你想说却没有说的事情。
在会议前，你还需要找时间记住清单上一些自己原本想说但没有被草草记下的随机事项。清单上的事不会与你想说的完全一致，因为你无法清晰地回忆起当时的情形。最终这样的会议会让你的同事感到迷惑和沮丧。你到底想要批评什么？推迟批评只会让人感到气馁、精疲力竭。直接说出来会更有效率，也会减轻你的负担。
2、直接说出来，但是你需要精简到只用2~3分钟的时间。
你要尽快把自己想要表达的东西说出来，能用一两分钟说清楚最好，最多三分钟。这会比之后安排会议节省很多时间，也会避免让你被这件事困扰太久，在空闲时间忧心忡忡。
在教授绝对坦率这门课时，斯科特最常被人们问的问题就是：“我应该怎样安排时间呢？”起初，她认为这是因为他们不相信指导的重要性。但与他们交流过后，她却发现大家实际上不相信指导可以是快速进行的。他们认为自己应该安排一个小时的会议对员工进行指导才是正确的，在他们看来给予良好的指导需要每周召开几个小时的会议，因此他们眼中的指导就像是牙齿根管治疗。不要这样想，试着把指导想象成日常刷牙吧。不要将其写进你的日程表，你只需要一如既往地坚持，也许你会发现自己根本就不需要牙齿根管治疗。
3、在日程表中留出宽裕时间，否则宁愿在接下来的会议中迟到。
优先考虑某件事通常意味着你要在日程表中为其留出时间。但是如何为“突发”事件留出时间呢？显然不能。最好的办法是立即找那个人谈话。为了保证这种情况顺利发生，你必须做到以下两点中的一点：第一，在日程表中留出宽裕时间，不要安排背靠背的会议，或是举办25~50分钟、30~60分钟这种有停顿的会议；第二，很简单，愿意在接下来的会议中迟到。
4、不要等到一对一会面或者绩效评价时再对员工进行指导。
很多人在成为领导之后忘记了如何与人相处，这是作为领导最有趣的地方之一。
在生活中，如果你与别人产生了矛盾，那么你一定不会等到正式会面时再告诉他们。不要让正式流程（一对一会面、年度或半年度绩效评价、员工幸福感调查）取代有效沟通。它们的存在是为了强化日常事务，而非替代日常事务。你永远不会让一年几次的洗牙替代日常刷牙，对不对？所以，不要让绩效评价阻碍即时反馈。
5、未说出口的批评会像核弹一样爆炸。
就像在生活中一样，如果你对于工作中愤怒或沮丧的事情保持长时间沉默，那么最终你很有可能会以一种不理智或是伤害与他人关系的方式爆发，或是两种方式合二为一。因此，除非你感觉自己怒气冲天，否则请你立刻把想法说出来！
不仅如此，你需要让别人知道他们的工作效果。如果你认为下属的工作效率出现问题，必须进行批评与指导，那么就一定要让对方尽早知晓。如果你没有这样做，承担工作的人就会感觉自己的努力好像掉进了黑洞。
对他人做出的贡献给予反馈是至关重要的。当然，如果可能的话，最好让人们亲自演示他们的工作，这样他们就能够得到直接反馈。
6、当面指导不是必需，但是其意义重大。
指导是否清晰明确要由听众来判断，而非表达者。因此，你最好当面给予指导。如果看不到对方的反应，你就无法真正了解对方是否理解你的话。如果你不知道自己表达的对下属来说是否清晰，那么你的话就和没说一样。同时，大部分交流是非语言的。当看到一个人的肢体语言和面部表情时，你就会调整表达信息的方式，以更好地吸引他们。通过注视别人的眼睛、观察他们是否手足无措或是环抱手臂等，你就能更简单地判断别人是否清晰地理解自己的意图。
人们不愿亲自给予指导的常见原因是，他们大都害怕见到别人的情感反应，这很正常。但是如果你能在场，指导就会更有质量。如果某人表现出不安，这就会给你展示同情的机会。他人的情绪反应能帮助你更好地了解自己所表达的信息是如何被接受的，这能让你及时做出调整。
负面反馈如何促进正面结果？
领导的反馈内容中常是对于下属工作效果的评价为主。相比赞美下属的工作质量，“有效”地批评更让领导头疼。如何让员工愉快地接受意见并避免让员工认为你是在针对他们呢？
1、“基本归因错误”会有损指导的有效性。
“基本归因错误”是由斯坦福大学社会心理学家李·罗斯提出。它是从个人特质角度来解释行为，即“你很蠢、懒、贪婪、虚伪等”，而不会考虑他人行为以及环境因素也可能是导致这个做法的真正原因。
这是个问题，因为：（1）通常情况下这是不准确的；（2）改变个人核心特质十分困难耗时，因此这会使得原本能够解决的问题变得难以解决。利用情境、行为、影响等技巧来保持谦逊并避免将问题个人化。
2、用“这是错的”替代“你错了”。
斯科特回忆自己的职场经历时，想到曾经与一个非常坦率的人一起工作，我们姑且叫他吉姆。虽然吉姆工作做得很好，但他没有得到公正的评价——人们觉得他很讨厌。在足够了解他之后，人们就会发现他并非如此，他只是有时候热情过度而已。事实上，他对同事的关心一如他对团队工作的关心。
他的工作十分出色，短期印象并没有阻止他的成功。但他总是以错误的方式惹怒别人，这也为他和团队带来了不必要的压力。但是其实在几年后，当斯科特偶遇之前与吉姆同一团队的同事时，对方评价吉姆道：“吉姆是个特别出色的人！我喜欢和他一起工作，他因为乐于助人而享有良好的口碑。在公司，他给予我的帮助最大。”
吉姆是如何做到的呢？当斯科特后来给吉姆打电话时，他谈到他不再说“你错了”，而试着说“我认为这是错的”。“我认为”这个表述更加谦逊，用“这”来代替“你”也不会将问题个人化。最终结果就是，人们更愿意倾听他的批评。
很多情况下，围绕一件小事的争论经常会演变为以自我为中心的争吵，比如“我们应该向左走还是向右走，我们应该将按钮放在顶部还是放在底部”这种小问题，往往会演化为“你这个傻瓜，你这个目中无人的浑蛋”这种恶性争吵。如果争论是围绕某一问题展开的，就不要脱离这个问题。将问题个人化只会让它更加难以解决。
3、“这不是针对你”这种表述比无能更糟糕。
虽然，你可能脑海里已经有不要将问题个人化的意识，但即使采取了上述步骤，对接收者来说，反馈仍然是很隐私的事。比起生活中的其他事，大多数人对工作都投入了更多时间和精力。工作是我们自身的一部分，因此它是件个性化的事情。当领导试图缓解下级受到的打击时，你说出“这不是针对你”实际上是在否定员工的这些情绪。这就像是说“不要伤心”或者“不要生气”。作为领导（以及作为一个人），他的部分工作就是承认并且应对这些情绪反应，而非否定或者逃避它们。
领导对于下属工作表现的及时反馈是管理的核心之一。反馈包括鼓励、赞美、指导、批评等等。运用上述谈到的一些工具、技巧，能够让领导更轻松地在团队中营造坦诚、信任的氛围，鼓舞员工工作的士气，进而才会有效地推动工作进度。
本文整理自《绝对坦率：一种新的管理哲学》 中信出版集团 2019.6
作者介绍
金·斯科特
Candor有限公司创始人，苹果大学导师，Dropbox、Kurbo、Qualtrics、推特以及硅谷多家科技公司指导顾问。曾领导AdSense、YouTube、DoubleClick广告在线销售团队以及谷歌的运营部门。果汁软件公司（Juice Software）的联合创始人兼首席执行官，并领导Delta Three和Capital Thinking的业务发展。