两次创业中，我们的销售方法论
编者按：本文来自微信公众号“GGV纪源资本”（ID:GGVCapital），口述：Dev Ittycheria，编辑：张颖。
*文章引用自Founder Real Talk: Episode 51 – Dev Ittycheria, President & CEO of MongoDB, on Making The Changes That Build Credibility
https://www.ggvc.com/insights/podcast/episode-51-dev-ittycheria-mongodb/
在加入Mongo DB之前，我创立过两家公司——Breakaway Solutions和BladeLogic。前者于1999上市，后于2001年被美国最大的无线通信公司Verizon收购；后者于2007年上市，后被云计算公司BMC收购。
那时候，我还是一个没有经历过太多失败的年轻人。互联网热潮袭来，每个人都跃跃欲试，想要在互联网领域大展身手。我也不例外。
但像大部分人那样，我第一次创业时幼稚地以为IPO就是终点线，于是把成功上市当作是最终目标。但上市后才发现，IPO其实并不是终点线，它只是一家公司发展历史中一个新篇章的开始而已。我创立的第一家公司上市后，公司在经历了估值泡沫，投资减少，继而导致业务陷入困境之后，我才意识到，从财务上讲，作为一家上市公司，我们还没有做好作战准备，最重要的是，从文化上讲，我们也没有想明白上市的意义是什么。
两次创业中
我们的销售方法论
经过艰难的2000年，我在2001年离开了自己一手创办的公司。接下来，我在试图思考接下来该做什么时灵光一闪，想到了我们在经营这家公司时所遇到的挑战。我复盘了第一次创业经验，当时我们做的这家公司本质上是第一代云计算公司，在世界各地都有数据中心，最终通过网络根据客户的需求开发应用程序，因此我们需要调配越来越多的服务器和所有的数据中心，但问题是我们没有工具来对这些服务器进行自动调配、配置和管理。这是一个真正的机会！因为美国主流企业和其他企业都会在互联网上构建更智能的应用程序，这样一来，所有的复杂性都会转移到后端。
意识到这一点后，我创立了第二家公司。但是因为泡沫刚刚破裂，投资人自然心有余悸，对投资新公司持谨慎态度，所以当时虽然被投资人盘问很多问题，也做了尽调，但最终我们只筹到了600万美元。融资正好发生在2001年9月5日，也就是9.11那个可怕的时刻的前六天。当时我们还担忧，是否还有人真的在意我们在做什么。但事实证明，客户确实对我们在做的事情很在意，和几家大厂商的开发合作让我们获得了早期胜利，在资本稀缺且昂贵的时代一路成长起来。但幸运的是，我们做出了正确的决策，通过获得新客户来获取现金，公司不断发展壮大。
接下来，我们做的这家名为BladeLogic的公司上市了，一年后以在当时的9亿美元的价格被收购了，9亿美元在当时是一个令人震惊的巨大数目。能够成功上市，首先要归功于我们聚焦在了合适的市场开拓模式。我认为从领导层开始，必须要让他们相信产品与找到拓展市场的正确模式两者都很重要。我遇到过很多创始人和CTO，他们认为拓展市场更多的是一种达到目的的手段，而科技才是最关键的因素。但实际上，在B2B企业中情况并非如此，很多很棒的技术因为未能找到变现的方法，甚至从未成功打入市场。因此，这其中涉及到一些事项重要性的排序。首先要从产品开始，你必须从一开始就确定产品的市场匹配度，从真正使用产品的客户那里获得最有价值的反馈非常重要。
销售团队应该明白，拥有一个“不满意”的客户比拥有一个“满意”的潜在客户更有价值，因为我们想要获得的就是这种“尖锐”的反馈。我发现，当你开始关注销售时，你需要思考的是，为什么最终你的销售模式会与你的产品一样都可以成为竞争优势？所以，如果在产品和营销架构上都有优势，可以让我更成功。
对我来说，建立正确的销售模式或市场运营的关键就是寻找并阐释痛点。也就是，你的产品解决了哪些痛点？谁在意这些痛点？
这些人就是你的潜在客户。痛点越明显，最终的交易额就越大。
这就是我们的方法论。优秀销售团队的价值在于，他们会给你非常好的反馈，为我们带来很好的信息来源，推动产品决策和营销、定位和品牌策略，最终实现飞轮效应。
加入MongoDB：
我从不与大众喜欢的产品作对
2014年，我加入了MongoDB。在此之前，我也做了一段时间风投，对这一领域的其他项目做了尽调后，我选择了似乎拥有更多开发功能，有机会成长为更大开发社区的MongoDB。
我加入MongoDB的一个原因是，我从不与大众喜欢的产品作对。虽然这家公司存在业务收缩的状况，但与其他公司相比，它的收缩程度更小，而且处于行业领先地位。很显然，他们有些做法可圈可点。
作为一个变革推动者，我进入这家公司不可能一下子解决所有问题，凡事有轻重缓急，我选择从销售开始“下刀”。首先我需要确保从销售团队那里获得关于客户意见的真实反馈，说白了就是迅速赢得一批客户，快速实现营收增长。于是我带来了新的领导班子，任命了新的CRO、CMO和CFO，开始了新的经营方式。
我坦率地与董事会重新制定了计划，就用新一轮大规模融资资金作为支撑。董事会非常支持我的计划。这样做的好处是，当我们开始按照计划逐步实现目标时，突然间人们开始步履轻快，感觉又有了成就感，这对于公司内部员工信念感的建立非常重要。
MongoDB的另一个优势是着眼于一个非常大的市场，事实上我认为这是企业软件最大的市场之一。在早期，我们就意识到并讨论过，我们不能像一个现场直销机构那样用一种分销模式来服务整个市场，我们决不能只有一支销售团队，这就是我们建立内部销售团队的原因。
我们划分销售团队的方式让这种销售策略真正起了作用：让销售团队把重点放在收入在20亿美元以上的客户身上。我们的内部销售团队起初专注于收入在5亿美元以下的客户，但后来我们意识到需要关注收入在1亿美元下的公司客户，因为这个市场太大了。销售对客户越专注，业绩就越好，这就是我们避免企业内各团队之间部出现摩擦的方式。另一件事是，这使我们能够为内部销售人员打造一幅事业发展蓝图，让这些人从内部销售做起，然后抓住机会不断积累经验，最终进入现场销售领域，参与标的更大、更复杂的交易。
开源与变现并不矛盾
另外一个我加入MongoDB的重要原因，就是MongoDB并非建立在任何一个已有技术之上，它就像一张白纸，公司的发展完全取决于创始人和工程师的聪明才智。因为从一张白纸开始，所以一开始我们就选择了更严格的AGPL开源许可，因为我们的目的不是让社区做众包研发，而是把开源作为免费增值的策略，让更多开发者看到并使用我们的产品。所以我们关注的是分销和传播，而不是推动研发。这种模式让我们越来越成功。
但这种模式也带来了一些文化上的挑战，因为工程师显然真的相信开源精神，相信自己是在努力改变世界，因而与专注于业务的营销人员关系紧张，技术与变现之间的冲突凸显出来。于是我不得不与信奉开源的工程师们沟通，说服他们我们研发资金中的50%都投入到了免费产品中，但如果公司不能保持正常运营，就没办法从投资人那里获得融资。从某种程度上来说，我们必须通过知识产权变现，成为一个可以持久运营的独立公司，这样才会有更多的资金用于产品打磨，推出更好的产品，这对于客户和公司来说都是好事。
所以当时我们做出了一个相当有争议的决定，那就是从HPL更改为SSPL开源许可。现在回头来看，这是一个正确的决定。因为一旦开源的云产品获得成功，云厂商就会参与进来，直接将你的知识产权拿走，并把成果放到云上变成服务赚钱，而不必向开源社区做任何贡献。这显然不公平，也没有什么意义。因此，MongoDB改变许可模式，就是要传递一个清晰的态度：我们非常欢迎将MongoDB作为一种服务来提供，但条件是你必须开放对代码所做的更改以及你所创建的底层管理计划的源代码，允许其他任何人使用这些代码，并提供类似的服务，以此作为回报社区的一种方式。
开源许可变更后，人们非常担心我们会遭到社区的反对，但实际上恰恰相反，因为真正需要快速行动，快速构建产品并解决问题的用户，是不会在意这样的细节的，我们对此十分笃定。结果也证明，我们的社区没有因为这个决定而失去发展势头，自2018年至今，社区的规模比两年前大了很多。
野草一样生长的Atlas云服务
另外，我们的产品总是为云而构建的，因为我们看到了客户更希望专注于差别化工作，而不是调配管理一个复杂的分布式数据库的需求。为此我们创建了云服务，推出了云服务Atlas。
董事会对这个项目倾斜性地提供奖金和分红支持，并致力于把它打造为公司具有战略意义的产品。在专门销售团队的打磨下，Atlas在2016年夏天面世，由于在市场匹配性上表现突出，很快获得成功。不到四年，Atlas已经成为一个价值3亿美元的业务。
之后，我认为公司在运营、财务、文化上都已经做好了上市的准备，最终也实现了我们对市值和产品交付的承诺。但并不是所有方面的准备都是完美的，其中投资者对于Atlas的疑虑是一个大障碍：我们是否真的能建立一个可行的云服务？我们是否会被AWS碾压而一命呜呼？但我们非常有信心， 因为我们了解到MongoDB在云服务市场中很受欢迎，Atlas销售业绩不断增长，并且可以提供亚马逊没有提供的多云服务，而多云服务才真正是众多客户的选择。
我们认为多云会变得越来越重要，尤其是在数据库市场，因为在这里，很多客户都被供应商所束缚。在这种情况下，我们上市了。在这期间，曾经有一个来自于波士顿的投资者对我说的一番话让我至今难忘，他认为我们当时虽然发展得很快，但是他们的建模数据却在唱衰我们的增长率，因为无论这个市场有多大，我们的竞争对手都是大公司，所以MongoDB不可能打造一个持久的业务。但让我自豪的是，MongoDB的增长率虽然有过起伏，但是在上市后的三年里相当稳定，远超所有人的预期。其中一个重要的驱动因素，就是Atlas像野草一样疯狂生长，上个季度年增长率达到61%，在我们的2.2万多名客户中，有2万来自Atlas。当我们上市时，MongoDB不仅是第一个上市的开源公司，而且是过去26年中上市的第一家数据库公司。所以说，我们将真正的创新带到了一个没有太多创新的市场，开拓了很多领域，这让我们感到骄傲。
此后，微软曾推出MongoDB的仿制品DocumentDB（后改名为CosmosDB），亚马逊也宣布推出MongoDB的模仿版DocumentDB。这些大厂克隆MongoDB的做法，本身就证明了文档模型是一种可行的方法，它适用于任何应用程序，对于当前的应用架构来说，这是一种优越很多的模型。
幸运的是，到目前为止我们都做得很好。
CEO是一个非常孤独的角色
最后，我想谈一谈我个人对于CEO职责的理解。我认为CEO的职责实际上就是要做三件事。一是要清楚地知道我们的战略；第二是在公司中，特别是在领导层要安排合适的人员去执行战略。第三就是要消除所有可能阻止人们成功的障碍，比如要为公司提供足够的资金支持，并确保公司文化能够鼓励员工快速行动。CEO要做很多事情，但如果这三件事没做好，那作为CEO就是失败的。
做到这三点，其中很重要的就是要打造一支正确的领导团队，我自己也见证了这一点，因为通常情况下，很少有人能够与快速增长的公司保持同步发展，CEO必须评估你的团队是否在与公司以同样的速度在发展，因为即使头衔未变，CMO、CRO或者CTO的工作内容几乎每12到18个月就会发生变化，并且会随着时间的推移，他们的角色需要根据需求发生变化，工作内容增加。我很幸运拥有一支了不起的团队，自上市以来，我们经历过四次大规模的变动。我告诉人们，变化才是常态，如果不为公司着想，不做对企业有益的事情，我就是在惩罚那些竭力为企业发展努力的员工。这才是我真正的动力。
我最喜欢的一本书是《从优秀到卓越》（Good to Great），虽然这本书出版很久了，书中的“与自己约会”，“成长为出色的领导者”，“哪些事情会让公司有所成就”可能已经有些过时，但我真的很喜欢那本书，它对我的生活产生了深远的影响。
还有，承认自己的脆弱是一种力量，而不是软弱。当我第一次担任CEO时，我觉得我必须对所有问题都知道答案，如果不是，或者不能自信地谈论一个特定的话题，那是软弱的表现，会让人们质疑我的能力。这种想法使我试图主导谈话以证明我有多聪明，但这种行为几乎让我的团队窒息，在其他人身上触发了不好的反应。不知哪一刻我灵光一闪，对自己说，我不需要知道一切。事实上，团队的价值就在于不同的人可以给企业带来不同的技能、能力和见解。所以，我是可以说“我不知道”的。后来我变得更加坦率和开明，时而会说“我不知道该怎么做”。于是变化发生了，紧张的气氛开始缓解，开诚布公带来了紧密、洞见、开放与透明。然后我意识到我们是利益共同体，我们要充分利用彼此的价值。团队成员忽然感觉到他们被倾听，感觉到他们的意见很重要，这在公司里营造了一个更好的环境。所以，这是我认为非常重要的事情。
有时候，我会忽略其他董事会成员的意见，但后来我认识到，好的董事会成员的价值并不在于他们一定要同我一样了解公司的每一项业务，而在于有时他们可以帮助我杜绝“只见树木，不见森林”，因为他们不是那么近距离地面对每一个小问题，因此可以带来一些不同的视角和平衡，从而成为非常有用的决策智囊团。
这也告诉我，CEO是一个非常孤独的角色，因为每个来找你聊事情的人都有自己议程。更重要的一点是，CEO要能够给与他们沟通当下困境的安全感，无论这些担忧是什么，CEO都要始终支持他们。
*作者介绍：Dev Ittycheria是MongoDB 的CEO。在加入MongoDB之前，他于2001年参与创立了BladeLogic，并担任公司首席执行官，而后BladeLogic被BMC以9亿美元收购。他同时也是风险投资公司Greylock Partners的合伙人。Dev具有丰富的创业、经营以及投资经验，作为创业者、CEO以及投资人，他已经创造了超过250亿美元以上的价值。