创业初期，核心是找到产品与市场的匹配。
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编者按：每一个最终实现IPO的企业，都是从零开始逐渐发展壮大的。对创业公司的创始人而言，从公司创始第一天起，应该通过怎样的策略来实现增长呢？在后续发展的不同阶段，又是否需要根据企业的实际情况调整并采取不同的增长策略呢？这篇来自First Round Review的文章，原标题是From Zero to IPO: How Growth Needs to Evolve at Every Startup Stage，作者采访了经历过从零开始直到最终实现IPO的企业家、投资人布莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg），并跟大家分享了罗森伯格眼中，创业公司在各个阶段应该如何调整并采取相应的增长策略，希望对你有所启发。这是本系列文章的中篇，中篇主要跟大家分享了初创企业在初期成立阶段应该如何通过增长策略来实现进一步增长的目标。
图片来源：Unsplash @youxventures
阶段一：发现产品与市场匹配，让产品受用户青睐
你现在正在做的：在不断地迭代并实现产品与市场匹配的过程中，想方设法地获取第一批关键用户。
目标：除了最初的目标用户之外，产品逐渐地受到越来越多的人的青睐。
潜在陷阱：在没有实现产品与市场匹配并获取足量信息之前，过多地关注于增长。
如果你才成为创始人不久，你可能为了增长而采取某种“孤注一掷”的策略。然而，罗森伯格却提出了完全相反的建议。他认为，在创业初期，核心焦点就应该放在发现产品与市场匹配上。而对于增长的策略，则应该根据用户洞察以及持续的迭代，在不断实现用户价值以及获取用户数据的基础之上，再不断地调整。
就处于阶段一的创业公司应该如何调整及培养增长心态而言，罗森伯格分享了一个完成了A轮融资的创业公司的故事。他曾经是这个公司的顾问。“当我跟他们合作的时候，他们当时的增长心态，完全是基于B轮甚至C轮企业的角度出发而提出的。”罗森伯格说，“就其规模而言，他们每个月的新增用户数量也就几百个，但他们的增长心态却更适用于增长规模在每个月新增上十万用户的企业中。这其实是一个很普遍的误区，他们单纯地认为，只需要‘抄袭’其它大公司的增长策略，就可以实现自己创业公司的增长了。”
那家公司还曾尝试通过数据分析，来发现潜在用户到底在哪个阶段放弃了其产品，其背后的原因又是什么。“这个方法很好，至少是一个明智的选择，但仍然有点偏离轨道。”罗森伯格说，“他们想做AB测试，但这种测试通常是处于后期阶段的创业公司可能会做的。但他们所遇到的问题是，不像其它更加成熟的公司，他们根本没有大量可用的数据。如果只是基于少量数据来做AB测试，结果肯定会大打折扣，甚至是你不想看到的结果。此外，由于可用的数据太少，就产品转化是否有显著提升等问题，也很难说清楚。更重要的是，至于新增用户是否能够真正了解和认识产品价值这一问题，也很难确认。”
那么，处于初期阶段的创业公司在缺乏数据资源以及用户群体较少的背景下，到底应该怎样实现增长呢？对此，罗森伯格提出了四点建议：
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第一，通过对话获取更多见解。罗森伯格又提到了前文提到的那家刚刚完成A轮融资的初创公司。“与其在不够充分的数据方面浪费资源，创始人不如将重心放在与用户的沟通交流方面，通过对话去进一步激发对产品的思考，发现用户为什么选用你的产品，又为什么放弃你的产品。”罗森伯格说，“如果你跟五位用户对话，其中三位都在抱怨用户引导环节中的某个不友好细节的话，那你就应该重视并认真对待这个问题，再努力解决它。在发展初期，你可能无法获取有参考价值的数据信息。所以，与其假装自己有这些数据，不如把重点放在自己能做的事情上，即与自己的用户对话，并且要越早越好，而且越频繁越好。”
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第二，通过“顿悟时刻”来吸引并留存更多的新用户。“顿悟时刻是体现产品价值的地方，也是体现用户思考的地方 。‘啊！这个产品真的很了解我！’在推出产品及服务过程中，可以让用户多体验这种魔法般的时刻。然后，致力于让他们主动向他人去推广你的产品。一旦到了这一步，口碑就自然地成为了一种有效的增长催化剂。”
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第三，请求用户提供更多信息，从而获得更多的青睐。有时候，直白地请求潜在用户提供更多的信息，可以让你感受更强的顿悟时刻。“在TaskRabbit公司，如果用户在体验产品过程中提供了更具体的反馈时，我们的工作人员可以更好地进行评估并提供服务。从顾客角度而言，如果只说‘我要做两张桌子’的话，肯定不会耗费太多口舌。但是，如果能更具体一点的话，比如说‘我们需要做两张内嵌的定制桌子，同时规格……’，那我们就可以更好地服务顾客。此外，我们还发现，相比于获得对产品反馈漠不关心的新客户，更好的状态是，获得相比而言更少的新客户，但新客户却对产品及服务都很满意的情况。”
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第四，搭建数据基础。“这个阶段，创始人应该最好数据筛选及追踪工作。”罗森伯格说，“你可能不会广泛地运用这些数据，但你最开始却需要它们来搭建你的数据基础，从而在不断积累数据的过程中，从中发现值得注意的事项。这项工作，对于后期发展成为基于数据驱动的增长团队，也是非常关键的一步。”
布莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg）
在创业公司生命周期的初期，学习比成功更重要。在多次的试验中，失败也比成功更重要。
因此，千万不可草率行事。
最后，一定要谨慎地把握有关时机。当然，尽早地开始思考并规划自己的增长策略，总是不会错的。
“首先，在没有实现单位经济效益之前，或者没有清晰的发展方向之前，不要盲目扩大规模。如果新增每一个用户都还要继续亏钱的话，如果你还没解决这些问题之前就进一步扩大规模的话，你面临的问题只会变得越来越大。”罗森伯格说。
这是总部位于旧金山的一家初创型物流公司Shyp之前经历的真实案例。罗森伯格在2016年和2017年都是这家公司的顾问。“Shyp在大部分配送业务方面都在亏钱，在没有实现单位经济效益以及确定发展方向之前，他们就盲目地扩大规模。在成功募资6000万美元过后，他们最终还是倒闭了。”罗森伯格说。
“第二，在没有找到产品与市场匹配之前，也不要过多地关注增长。”罗森伯格说，“这是我之前在TaskRabbit公司犯过的错误。我们当时发现了一个漏洞问题，如果新用户在初次体验产品时没有获得其想要的体验的话，那他基本上不可能再选用这个产品了。而我们却耗费了大量的时间和金钱，并盲目地追求增长。实际上，我们本来应该及时中止在获客方面的投入，转而先解决这个核心问题，从而还可以让我们更快速地找到产品与市场匹配。TaskRabbit最终又推出了另一个平台，直到最后被宜家收购。”
在没有获得市场的青睐之前，初创型创业公司只会在阶段一当中“踏步不前”。当然，在这个阶段，除了前文提到的发现产品与市场匹配的建议之外，罗森伯格还提到了两个核心“风向标”，以帮助你更好地发现产品与市场匹配。
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高留存率及高活跃率。相比于行业平均的月度留存率，你的产品或服务受更多用户的青睐，使用频率也相对合理，甚至更高。或者，产品或服务的留存率，足够满足业务持续增长的水平。
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有机增长。不断地通过口碑，并且在没有亏损的前提下，实现逐步的增长。这个信号非常关键，说明你的产品或服务很好地解决了用户需求，而且他们也乐意向身边的朋友分享，从而打造出积极的病毒式传播效应。
译者：井岛俊一