在很多情况下，组织人效的改进也许不需要伤筋动骨，而是打通任督二脉、控制关键点。

编者按：本文来自微信公众号“六点一刻INSIGHT”（ID:after615），作者：Daisy。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

作者：Daisy Xu，六点一刻创始人。Daisy也是中国贸促会行业委员会人力资源管理与人力资本评价标准化技术委员会（CCPITCSC/TC 6)专家委员，参与国际人力资本评价标准的制定和评审工作。本文曾发表于《商业评论》，原题目为《重新点燃你的组织活力》。

笔者近两年有机会服务和深度接触数十家中大型本土企业的业务和人力资源高层，发现了一个共同的痛点，就是组织效率的问题非常突出，人力成本高企，利润空间越来越被挤压。很多企业迫切地想从人力运营入手，调整组织架构或者做大幅度的人员调整，希望通过这些调整提升组织总体效率。

大多数的中国本土企业经过几年的发展，深知人力资源体系的建设和科学管理的重要性，很多已经逐渐搭建完成相对比较规范的岗位、薪酬、绩效、能力模型、领导力发展体系。然而紧接着本土企业遇到的一个常见问题就是，这些体系开始变成了组织的负担，使组织运作变得更加笨重、复杂， 对于业务结果的影响却非常薄弱，甚至很多情况下人力资源部门和业务部门“鸡同鸭讲”，更谈不上对业务结果的达成形成有效驱动。

根据我们观察，人力运营的被动和无效往往是因为复杂的人力运营体系缺少战略牵引，造成人力运营和业务无法有效对话，职能壁垒越来越高，不能彼此协调一致地运作。

针对以上问题，我们想给大家介绍如何构建一个科学的人力运营战略仪表盘，来帮助大家厘清驱动组织效能的关键要素，使人力运营紧扣业务目标，并有效驱动业务结果的达成。

人力运营战略仪表盘的构建过程须紧紧扣住三个原则：

  • 人力运营需要紧扣业务战略，协调一致运作，共同实现企业的核心战略目标。企业需要用一条组织战略主线贯穿业务和人力运营策略，以终为始，基于组织效能目标来规划人力决策和投资的优先级。

  • 围绕驱动组织效能的三大关键要素，即人力成本、运营流程和员工士气角度，建立人力运营战略绩效衡量体系——衡量什么才能得到什么。

  • 在人力运营战略绩效衡量体系里，我们还应能够提炼出最核心的人力运营关键衡量指标 （HR Metrics)， 构建人力运营战略仪表盘。管理层应持续关注监测这个仪表盘，及时介入这个动态调整并改进的过程，才能保证结果的有效达成。

实践证明，当企业的业务和人力运营重心通过一个战略仪表盘的牵引，才能形成有效合力，可以释放出大量的组织潜能。这样的企业要的不是一次伤筋动骨的组织变革，而是疏通脉络，激活组织动力，规划好人力资本投入优先级，就可以直接带来业务结果的提升。

一、如何确立人力运营和业务目标的组织战略牵引

人力资源是企业最关键的战略资源，人力运营的策略应当时刻指向业务目标，协调一致运作，这才是组织目标达成的关键。那么，人力运营如何才能配合业务战略呢？

我们每家公司都应该可以大致画出一张下面这样的战略图来定义组织的核心价值创造流程，和关键人力运营目标。

【案例1】 这是OPERATIONS MANAGEMENT INTERNATIONAL INC. (OMI)的定义核心流程及关键职能任务的战略草图。

每家企业对关键流程的定义应该有所不同，但这才是我们业务结果产出的最核心价值链。一切的人员配置、组织设计都应该以一张清晰的战略图为基础，否则组织的运作失去重心，会浪费掉大量的资源，我们的人员队伍建设也会跑偏。所谓“纲举目张”，这就是我们要研究组织是否高效的最核心的线索。

人力运营目标的建立应和支持核心价值产出息息相关。例如以驱动销售增长为战略牵引的话，销售团队的有效性（团队稳定、销售人员能力建设、足够的培训发展、激励等）就至关重要；例如以驱动研发创新和新产品上市为战略牵引的话，研发和市场推广团队的有效性（关键人才配置、激励和培养，团队合作和交流，团队人员稳定等）就是关键人力运营目标。这里不多举例，各企业高管团队和人力运营决策层对于人力运营目标的确立应花足够的功夫去沟通和明确，并在过程中定期审视调整，确保人力工作优先级安排正确。

有了清晰的人力运营目标后，所有的人力规划（也就是管理具体实践层面）都变得指向清晰，我们也就可以顺理成章回答以下的关键人力资源策略问题：

  • 在最关键的业务流程上，哪些是关键岗位？我们需要什么样的人？（关键岗位定义和能力要素）

  • 这些人才从哪里获得？（可以具体到一张相对详细的人才供给扫描图谱，联系获得周期和获得成本，规划外部购买和内部培养的相对合适配比）

  • 我们需要激励他们什么样的行为才能促成结果的达成？（激励机制）

  • 组织后方需要给他们什么样的支持？（联系到治理模式，冲在前线的人需要更多授权还是需要团队作战；还有人才发展计划等）

  • 什么样的组织氛围／文化建设才能把吸引这样的人才加入并紧紧凝聚他们？（组织文化基因是什么，如何与他们沟通？）

等等……

假设我们用这样的思路，给华为公司画一张人力运营战略图。我们基本可以看到一条目标清晰的“纲”作为战略牵引来指导人力策略和资源配置。中心线索清晰后，其他环节会自动调节适应，诸神归位。

华为的业务目标一直非常清晰地指向全球化策略，哪个市场有机会，业务运营就扑向哪里。为了辅助达成这个业务目标，人力运营的首要任务就是人才的全球化。任正非是这样定义他们的全球化的：“全球化的定义则是哪个地方的资源和能力最强，华为就把能力中心建在哪里。”相应的，他们有如下人力运营策略辅助这个关键目标的达成：

  • 建立全球范围内的能力中心，专门为管理或支持全球范围内相应的业务链，使人力资源的配置和流动最符合业务的发展需要。

  • 对于管理、销售人才和技术人才的招聘来源进行规划。能够在海外当地雇佣外国人的岗位尽可能当地雇佣（例如销售和销售管理岗位），对于关键技术架构和管控层面的人才尽可能从总部或者其他能力中心派遣，使人力成本和产出效率以及人才发展达到最佳平衡。

  • 激励人才流动，“让每一个华为人变成国际人”（引自华为人力资源高层）。人员晋升和奖励机制与外派经验挂钩，激励人员积极参与海外派遣和流动。

  • 海外派遣系列补贴和福利政策，让海外派遣对人才有一定的吸引力和留任作用。华为的海外派遣策略综合了先进的西方理念结合本土化的做法，根据发达国家、发展中国家和艰苦地区的生活成本进行分类，基于保障外派人员生活质量的目标分别进行现金补贴和激励。另外，在外派地尽可能提供更好的员工食堂、配偶补贴等方案，使外派人员无后顾之忧，更容易适应当地工作和生活。

  • 组织文化的建设也是紧紧扣住这个目标。人才流动和服从组织派遣已经形成华为明确的文化基因，使得组织的要求和人才的期望有很好的一致性和执行力。甚至在华为还有一个不成文的文化，就是对于选择外派国家服从组织调配基本才有更好的职业发展通道。

（以上信息来自人力资源咨询专业论坛和华为员工的访谈结果。）

通过以上的简单列举，应可以看出，虽然华为有着复杂庞大的人力资源管理体系，但是所有活动和投资也是围绕着最核心的人力运营目标来运作的，这样组织的运作就有很强的一致性，人力运营也就能直接支持到业务目标的达成。

基于关键人力运营目标来规划我们的人力运营实践，用以终为始的思路展开，使我们也更能容易洞察，我们当前的人力策略是否能够有力支持业务的目标实现，哪些环节是潜在瓶颈，哪里又可能浪费了大量的管理精力和资源。

业务管理层很容易理解的一点是，我们一定要为最能出成果的工作内容配置最好的资源，并需要尽可能集中兵力，资源绝对不能平均分配；而失去战略牵引的人力资源管理却很容易把管理资源平均分配。如果再没有清晰的战略绩效衡量系统，人员产出其实是靠天收的。那其实是人力资本管理的重大浪费。

二、驱动组织人效的三大关键要素及其衡量方法

接下来我们想阐述驱动组织效能的关键要素，和战略衡量体系的具体纬度及衡量方法。

这里我借用经过长期论证又被广泛使用的“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”绩效目标来举例。在平衡计分卡原则下，组织的绩效往往有几个关键部分组成：财务收益、流程效率、客户满意和人才发展。那么从人力运营角度，也应紧扣这些关键组织绩效目标来进行分解。我们想从人力运营的成本效率、流程效率和人员效率三个方面来阐述我们的思路。

  • 成本效率，意味着用最少的成本来配置人才资源和运营人力资源的职能；

  • 流程效率，在关键流程上有效配置人力资源并且最大化产出效率；

  • 人员效率，团队稳定并最大限度激发了现有员工的潜能。这和员工士气有关。

以上也是我们总结的人力运营战略仪表盘需要关注的关键构成部分。

（一）成本效率

成本效率，即意味着用最少的人力成本来配置人才资源并运营人力资源管理的职能。

谈到人力成本，当前人力资源管理实践中已经过多定睛在微观层面，即具体岗位的薪酬成本政策和岗位预算，而对宏观战略层面，即总体的人力成本投资带来的附加值和奖酬优势领域，关注和分析的深度都远远不够。

在人力资本管理这个价值链上，人力资源职能从执行角色到业务战略伙伴再到价值创造者的转变过程中，其中一个重要线索就是对人力成本的重新认识。从控制人力成本，到把人力看作投资资本，再到实现价值创造是一个发展过程。在这个发展过程中，我们看的角度越注重人力成本回报率，越着眼于对组织价值的创造，我们在管理人力资本过程中所扮演的角色就越重要。以下图例告诉我们，我们的视角和眼光决定了我们在组织战略中所处的地位。

当人力资源职能处在不同的阶段时，人力运营所关注的成本视角也有所不同。

支持性人事职能：通常定睛在人均人力资源职能费用和职能人员配置指标上，考核点往往是职能费用不超过往期预算，或者保持合理的增长比例。

管理型人力资源职能：对成本的控制会更加敏感，会开始进一步控制具体职能流程的成本预算和人力运营费用。通常用的衡量指标会包括具体某人力运营流程的平均费用，例如人均招聘费用，人均薪酬管理费用等。

参与组织业务：关注整个组织尤其是关键业务流程的人力配置成本和策略，开始体现人力资源作为组织投入资本的概念，会关注人力成本占运营总成本的比例等。

战略伙伴：关注点在于为组织创造附加价值，即以尽可能小的人力成本创造更大的收入。衡量指标会围绕每元人力成本带来的销售收入比（利润比），即人力资本投入产出比（回报率）。

价值实现：把人力资本作为价值实现者，建立人力投资与产出结果的因果联系。能够计算价值创造的贡献率，例如人均人力资本价值等。

大多数中国企业还处在支持性和管理型的人力资源职能，定睛在职能的运作规范和效率上。“参与组织业务”及“战略伙伴”的人力运营应对人力成本有战略视角，对成本投资回报率极其敏感并有科学的分析洞察。要成为“价值实现者”的人力运营，关注的就不仅仅是“看得见的部分”，更是“看不见的部分”，也就是组织各要素和结果之间的互动关系。而达到这一层，必须从“看得见的部分”就有很好的梳理和分析演绎能力，也就是本文所侧重的三大战略要素，成本、流程和员工。这一层做得不够，很容易陷在所谓的“互动关系”里，按住这头，冒出那头，左冲右突都不得要领。

下面我想通过两个分析案例来说明以上人力成本战略视角。

【案例1】 消费品行业46家企业对比，人力成本率vs. 利润率。（每个点代表一家公司，横轴表示人力成本率，纵轴是利润率。数据仅为示例用。）

以上图例从给员工的价值（人力成本率）和利润收益率两个角度，分别定义消费品行业46家公司都各自落在哪个象限，由此可以大致看出每家公司的支付策略。以下大致描述了四个象限分别的隐含意义。落在第一象限里表示公司成功地把成本转换成收益的创造，是“最佳奖酬境界”；在第二象限里的公司可能需要加强给员工的价值（适当增加人力成本在营业收入中的占比），才能更好吸引和保留人才；第三象限里的公司的支付能力受到利润率的制约，陷于很大的经营被动，当有重大调整；而第四象限里的公司在更高成本率的状况下创造的利润并不高，很可能是人员激励的方向出了问题，需要加强与战略的联结。

【案例2】 外资医药企业连续追踪分析

以下图示举例五家直接竞争的跨国医药在华运营公司，在过去两年中医药销售团队的人均支付水平和支付回报率的分析。

 【图例：绿色形状表示各家公司在2018年的表现，橙色为2019年。灰色线表示各家公司在行业里位置的移动状况。数据仅为示例用。】

当我们关注人力成本的角度不仅仅是控制人均成本（或者薪酬水平），而是结合支付效率的角度（如每元薪酬成本投入带来的收益比）时，往往体现了我们的人才投资策略和效果，即，我们的人力投资是否正面驱动了收益回报？而且我们是在什么样的付薪水平上完成了这样的投资回报率？当我们在一个与市场持平的付薪水平上带来高回报率时，也意味着我们用同样的人力投资基数撬动了更大的收益比。

以上落在第一象限的公司是高投入高回报的模式，往往是行业领先公司，有能力投资优秀人才，也相应驱动了更高收益，把人才作为企业核心竞争力的公司应特别关注这个领域的市场格局。

第二象限是低投入高回报模式，如果企业具备技术或者流程管理竞争力把人力成本控制在一个较低水平时，也是值得参照的模式。但是仍旧需要对人才进行区分，使核心岗位的人才能够持续支持到关键技术产出或者业务流程的完成，保持竞争优势。通常这个象限的企业需要为未来的人才和持续的技术创新能力进行投资。

第三象限的公司可能会存在生存问题，或者在特定阶段只能维持低投入和低收益的模式，所谓一分耕耘一分收获，并没有能力撬动更大的收益机会。这些公司需要识别企业的核心竞争优势并加以投资。

以此类推，第四象限的企业很可能在付薪策略上缺少区分，有大锅饭现象，或者出现了人员异常波动，但也不排除企业尚未到稳定的企业投资回报期的情况，需要进一步加以判断。

同样，如果把类似的分析方法应用在集团子公司、事业部之间对比，并连续追踪，很方便提供线索，并探寻高价值回报领域。

但做以上分析的时候，我们需要特别注意的是，不能满足于表面的数据表现就下结论，而是通过这些线索建立合理假设、通过其他数据和信息验证假设，寻求深层原因，才能得出结论。

以上两个分析都非常注重企业自身与市场的对比，也就是标杆分析，这样才能对行业合理收益区间做客观的判断。

（二）流程效率

流程，其实就是工作任务的集合，是组织实现绩效成果的具体活动过程。

在本文一开始，我就强调了每家企业都应有一张清晰的战略图。里面最核心的环节就是定义核心价值创造流程。围绕核心价值创造流程，我们应该能够延伸出所有支持部门的战略重点。当我们的投资和管理重点在关键流程上执行一致的时候，就能够直接带来流程效率的提升。“参与组织业务”的人力运营应对组织的核心价值创造流程极其敏感，并为了组织的价值创造输送关键人才，激励并为未来发展人才。

流程效率，意味着完成人员配置、激励和发展的工作内容过程中能够最优化成本效率，并尽可能最大化人均产出效率。一个高效的流程应同时从这两个维度定义，成本效率和产出效率，行业标杆公司也会在这两个角度都有卓越表现。

当然，我需要一再重申的是，在衡量人力运营流程效率之前，我们始终都要以组织的业务目标作为战略牵引，也就是说我们在“对的事情”上做得更好，而不是资源平均分配，在每一件落入视野的人力资源管理事务都做得更好，因为忽略战略优先级的人力运营流程管理本身就意味着在重要的事情上可能投入不够，而在不重要的事情上可能浪费太多了精力。

接下来我想具体说说，衡量流程效率的重要维度有哪些。

成本效率：可以基于企业规模（收入或员工规模），或者基于产出量来计算成本使用的效率，通常用比值表示，便于和外部市场和历史数据对比。例如，我们衡量招聘流程的成本效率会包括以下维度：

产出效率：往往和人员配置效率有关，即每位员工创造或者支持的收入或者产量规模。如果是利润中心，可以直接从创造的价值（如销售额或者产量）来衡量；如果是成本中心，则基于每位员工承担的成本支出规模、工作量规模，或支持的员工数或者收入规模衡量，例如IT共享中心会以每月人均处理的询问量来计算产出效率，招聘流程会以每位员工支持的招聘量或者支持的员工数来衡量。以下是招聘流程产出效率的衡量角度举例：

然而，作为内部管理的“仪表盘”，光从结果角度衡量是不足够的，我们应该把一些流程周期方面或其他关键要素也同时加入衡量体系，使我们对于执行过程也有所控制。例如同样以招聘流程举例，与过程／完成周期相关的衡量指标如下：

以上都是对过程进行控制的先行指标，这些指标对结果有很强的预示性。相当于测水温一样，水温变化让我们提前知道鱼儿会不会死，而不是等到鱼儿死了漂上来我们才知道，下手已经来不及。我们看到中国企业非常强调衡量年度招聘量完成率，但是这已经是板上钉钉的结果，我们应该从其他先行指标中就开始衡量和持续反馈，例如招聘周期的效率；内部推荐比例；和内部培养比例等。这些具体指标如果分别完成得好，总体的招聘量完成比例也不会差，而且我们还能及时知道哪个环节在拖后腿。

所以，在设计衡量指标体系的时候，我们应特别注意两个方面，一个是指标所包含的维度是科学的，应紧扣成本和人员产出效率，这是结果提升的关键维度，二者兼顾（同时这两个维度也是个此消彼长的关系，我们不能在追求产出时忽略对成本的控制，也不能在控制成本的时候伤害了产出效率）；另外我们还要注意先行指标和滞后指标的平衡，例如加入过程控制和执行周期等指标。

以上针对具体流程的科学衡量体系可以从以下三个方面帮助我们：1）识别和精简成本；2）控制人员编制；3）预测结果的达成。

1）识别和精简成本

成本效率的量化指标可以帮助我们控制成本投入的有效性，与内部业务单元之间比较，与历史数据比较，与外部市场比较都会帮助我们作出判断。当我们发现成本效率偏低时，应该进一步审视我们的工作流程，以及具体的工作活动内容，找到流程精简的方法，从而控制成本。

从我们观察到的企业实例中，直接笼统地削减成本很少是有效的，往往损害了关键流程的活动产出，而对那些根本就不应该发生的活动，企图少花钱做根本不应该做的事情，其实也是毫无意义的。多数情况下，“那些不必要的活动的成本在几个月内就会完全恢复到最初的水平”（彼得德鲁克《成果管理》第五章）。所以，彼得德鲁克认为，在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动（并相应精简人员配置）。这在管理流程和支持事务部门中尤为突出。

2) 控制人员编制

根据流程识别和衡量对人员配置进行控制，可以帮助我们在不损害产出效率的基础上精简人员，从而可以直接带来成本的节约。我们可以从不同的角度衡量我们的人员配比充裕程度，或者评估人员产出效率的提高空间。例如根据员工总规模的职能人员数量配比；根据收入规模的职能员工配比；根据流程所负责总收入／成本量的员工配比；在具体的任务上我们甚至可以计算工作量是否饱和。当然，计算这些效率值的时候，参照内部历史数据和外部市场数据进行客观判断是非常重要的。

因此，企业在控制人员编制增长的时候，往往最有效的方法就是对流程进行分析和梳理，并精简工作内容，量化产出效率，从而达到人员配置的最优化。

3）预测结果的达成

我们不仅要有结果衡量，也要关注对执行过程的衡量，应特别注意有很强指针意义的先行指标，例如对潜在客户销售漏斗(sales pipeline)的监测基本能够预测到下个月或者季度的销售额达成率；对员工敬业度的监测可以预示到人员产出效率或者离职率的变化；职位内部推荐比例影响到招聘量达成率和成本效率。

在以上战略衡量指标体系中筛选出最符合自己公司战略目标的指标，并加以衡量，这是提升运营效率的关键基础。衡量什么才会得到什么，不加以科学衡量的结果也是靠天收。而有了持续衡量和监测系统，即使达不成预期结果，也能帮助我们洞察哪里出了问题并可以及时介入调整。

（三）人员效率

人员效率，即最大化人员的产出。鉴于前面对于人员配置、人员产出效率已有衡量，这里我想把员工士气作为一个单独的驱动因素进行探讨，因为这是区别于其他要素而又渗透在所有管理过程中的“看不见的手”。

这里我想引入两个关键指标：员工体验和员工承诺。

  • 员工体验，就是我们的人力资源管理领域提供给员工全方位的组织体验或者感受到的利益点，也就是我们传统几大人力资源模块做的事情，例如薪酬福利、绩效、培训发展、员工沟通、认可与奖励、团队管理等等。通常也和领导层风格、直属主管的管理行为和风格非常相关。

  • 员工承诺，即基于员工忠诚并带来积极产出结果的承诺行为，包括愿意付出额外的努力，愿意推荐雇主等等。我们也可以直接理解为员工士气水平。

这里我想引用我在研究生涯中曾经共事过并对我影响至深的的Lawrence Crosby博士（著名客户忠诚度理论架构大师，现任美国克莱蒙大学彼得德鲁克研究生院院长）的员工体验和员工敬业度（即员工承诺）模型，来解释我们在研究员工态度和行为的时候应最关注的因果关系。

（员工体验因果模型，Dr. Lawrence Crosby.）

从以上因果关系路径中，员工体验直接驱动了员工承诺（或者说敬业度）；员工承诺的高低会直接影响他们日常工作中的行为，从而影响工作产出效率，也就是业务结果。

经多年研究验证，员工承诺的提升与业务结果的提升有明显的正相关联系，满意的员工才能带来满意的客户。因此，从这个因果关系模型中，我们的测量结果能够直接指导我们的管理实践操作，即，我们提供的哪些员工体验对于结果是积极的影响，哪些是负面的影响。由此我们可以找到组织提升的方向。

如何测量和分析员工体验呢？我们一般运用员工调研和反馈体系从两个维度同时测量：

1） 员工承诺行为（敬业度）。通常用几个行为指针综合得分，如忠诚、推荐雇主和愿意付出额外努力等。

2） 员工对组织管理各方面的评价，即我们在创造员工体验方面。通常用非常好到非常差的分值评价方式选择。

根据以上两部分的数据分布，可以推导出（通常用回归分析）具体的员工体验点对员工承诺的影响力。然后结合员工对组织体验的具体评价和体验点对员工承诺的影响，我们又可以分析出各管理领域的提升潜力。潜力越高，意味着在这个方面的改进会更能明显地驱动结果的达成，优先级也就越高。

那么又如何把这个分析方法应用在管理实践中呢？我们可以从两个方面评估管理工作是否在“做对的事情”，也就是对优先级的准确把握。

首先，帮助我们识别哪些关键的管理领域是我们的组织当前最优先需要改进的。以下是分析举例：

这是对全部人力资源管理领域方面的员工体验测量，结合员工的评价(a)和对员工承诺的影响力(b) （这是用回归分析推导出的重要性系数），我们应该可以计算出提升潜力(100-a)*b. 提升潜力相对分值越高，说明在这个方面的改进优先级越高，往往他们是相对更重要而我们又做得不够好的方面。以下测量结果表明这家公司在“高层领导”的整体评价方面是目前最急需提高的领域。

其次，可以帮助我们识别具体的员工体验点上，我们的改进机会是哪些？例如，把以上的分析方法进一步细化，应用到“高层领导”评价细项，我们可以看到“信守对员工的承诺”、“提供做好本职工作所需的资源”、“高层的行动一致性”是三项最重要的要素，对于驱动员工承诺的影响力最高。结合高层管理在具体项目上的表现（也就是员工对此的评价），我们可以看到“信守对员工的承诺”项改进潜力最高，是非常重要而尚有很大改进空间的具体方面。

在这个分析中，我们也可以联系具体管理岗位的能力要素，测量管理人员的哪些能力对于驱动员工承诺是更加重要的，例如在以下的分析示例中，“信守承诺”也是高层管理人员需要具备的重要能力和品质。

最后，员工体验的衡量还能帮助我们识别哪些是公司文化建设的优势基因。

运用类似的维度分析（结合员工评价和影响力），我们把员工看重的主要体验点（可能横跨各方面）放到一个战略矩阵图中，可以帮助我们指出，哪些方面是我们的优势而且员工非常关注的，往往这是我们组织的最强势基因，需要保持并加以发挥，或者应用在文化建设和沟通中。从以下这个图示分析可以看到，围绕“沟通”“表达自己的看法”和“轻松的组织氛围”等方面，员工体验评价很积极，而且对承诺的影响力较高，所以我们建议这家公司的组织文化建设可以加强这方面的基因，这会对保留员工和激励员工士气会有明显的效果。

 员工体验测量分析示例

当我们的管理层把眼光放在提供良好的员工体验时，可以帮助我们更加及时探测组织的水温、捕捉风向，而且也能细致反馈到我们具体的管理实践层面，指导我们的管理工作更加侧重在重要的方面，而不是资源平均分配，更不是哪里出问题，精力就扑到哪里。这也是帮助我们规划人力资源管理投资优先级的一个非常有效的分析工具。

我们看到企业往往紧盯着员工离职率和人均产出这些结果性指标，容易忽视影响员工效率的先行指标，特别是员工体验和员工承诺。因为这两个指标是直接影响结果的预测性指标，所谓“春江水暖鸭先知”。同样的逻辑也反映在市场营销领域，如果只监测品牌份额是不够的，对于品牌的认知、美誉度和店内体验往往会直接指向品牌购买这个行为，需要提前加以引导和干预，而不是只盯着品牌份额。

如何提炼最核心的战略指标 ，构建人力运营战略仪表盘 ？

当我们面对一个规模化组织时，需要处理和应对的信息十分丰富和复杂，而且时刻都在变化中。我们应当建立起一个紧扣业务目标的人力运营战略仪表盘，能够帮我们及时捕捉风向，作敏锐而恰当的决策。

如果我们借鉴总理治国的“克强指数”，抓住国民经济气象的核心指标，和影响这些指标的关键要素，就可以通过简洁明了的汇报体系抓住国民经济命脉，持续监督及时介入。同理，如果我们可以提炼归纳出组织的“克强指数”，组织协作和决策也可以变得更加高效敏捷。

综前所述，构建企业的人力运营战略仪表盘应注意以下几点：

1） 永远要从组织战略目标出发，贯穿业务和人力运营目标。人力运营的目标要能够支持业务产出的要求，最大化关键业务流程的人力运营效率；

2） 建立人力运营战略衡量体系，关注三个主要驱动要素，即成本效率、流程效率和员工效率。

  • 成本效率：与我们的人力资源管理在组织中的定位相匹配，我们往往除了需要控制成本（例如人力成本占比）外，还特别需要从“参与组织业务”到“战略伙伴”再到“价值创造”，把人力资源看作投资，关注人力成本在总投入中的占比，人力资本投资回报率，和对组织成果实现的贡献率。

  • 流程效率：我们应特别关注为组织的核心价值创造流程配置人力资源并发展未来组织能力。在衡量流程效率的时候应兼顾成本效率和产出效率，并注意先行指标（过程）和滞后指标（结果）的平衡。流程效率的提升是整个组织效能提升的关键。我们应该关键职能上最有效配置资源并持续改进产出效率。

  • 员工效率：我们建议不仅要关注结果性指标例如员工保留率，也需要运用员工调研反馈系统关注员工关键体验的评价和员工承诺（敬业度）。

3）最后，从以上的衡量体系中，我们应结合企业目标优先级，和在关键衡量要素上的表现，识别关键提升机会点或者瓶颈。有时也需要纳入更多的组织信息加以分析验证不同要素之间的互动关系，从而帮助我们抓住影响结果的最关键指标。对于这些关键指标，就是我们所关注的人力运营核心KPI ——组织的“克强指数”，需要密切追踪，并形成定期反馈机制。

六点一刻在线人力运营仪表盘（Dashboard）截图：

当我们有这样一个战略仪表盘后，建立持续跟踪机制，监测具体指标的达成、进度，并与市场对比，如果发现问题，应可以及时介入。战略仪表盘汇报的数据也许很简单，但是背后应有完整的构建原理，有战略目标的牵引，有预期量化结果，也有关键结果驱动要素，也有过程控制要素，一旦发现问题，就可以追根溯源，及时介入调整。

当我们有了人力运营的战略仪表盘，也就抓住了组织的“克强指数”，在很多情况下，组织效能的改进也许不需要伤筋动骨，而是打通任督二脉、控制关键点，大多数企业其实可以释放出大量的潜能和活力。尤其是在当前市场环境发生急剧变化的背景下， “授权前线”和“去中心化”的模式被越来越多的企业采纳和尝试，如果可以同时结合这样一个战略仪表盘的监测和控制体系，有放有收，产出结果才能达到合理的预期。反之，贸然推进而缺乏结果预期控制的组织变革是非常危险的。