贝壳成立两年之后，开始强调价值观和价值互利甚于规则本身。
一个企业员工人数达到几万人，企业的制度控制力会减弱，碰到管理边界？当主体从直营企业变成平台企业时，探讨这个话题则更有意义。
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美团为什么要用系统将骑手数字化，而不采取“人治”？
大组织都会碰到快速增长后的管理难题，重新去定义自己和“员工”/“用户”之间的关系。
贝壳成立两年多，平台上连接的经纪人数量翻倍达到45.6万人，占到全行业经纪人总数的20%，这家国内最大的房产经纪组织在改变C端生态之后，也到了需要重新定义“B”（包含大B、中B、小b，品牌主/开发商、店东、经纪人等）生态的阶段。
如果说链家是上个房产江湖故事里的直营管理之王，新时期的贝壳要靠什么发展？
左晖提出贝壳未来采取BC双打
左晖的问题
11月12日，是链家成立的周年纪念日。在这一天前后，公司会组织年会，今年是第19年。2018年链家网升级成为贝壳找房之后，从2019年起，这个一年一度的年会裂变为二，增加了一场面向行业的峰会——新经纪峰会。
在2020年峰会上，除了表彰平台连接的优秀经纪人、合作伙伴，左晖和贝壳联合创始人、CEO彭永东还释放出关于未来发展方向的新信息。2018年、2019年年会上提到最多的是贝壳的平台模式、合作共赢、网络效应，强调贝壳系统的逻辑和规则。但2020年左晖和彭永东不约而同在强调价值观和价值互利。
彭永东提出贝壳的“价值信条”，在价值观上只有“YES or NO”，没有中间地带，每个人要做系统的“卫生”，踢出害群之马。左晖则举了一个女经纪人被性骚扰的案例，反思平台是否对接近46万不同类型的经纪人有足够了解，贝壳真的为未来的变化做好准备了吗？
左晖说，过去从链家到贝壳，公司给了C端非常多的承诺，也提高了行业的服务水平，但“对我们来说是同样重要的B”，贝壳应该给予更多的确定性和安全感，改变“胡萝卜+小鞭子”的驱动方式。
左晖认为B和C对于平台都非常重要，贝壳的未来的独特性就在于“BC双打”。
成立19年，贝壳系曾有三次大的变革。第一次是在2004年提出“透明交易、签三方约、不吃差价”，将吃信息不对等红利的盈利模式变成只收服务费模式；第二次是在2011年宣布“真房源”，解决的是服务标准化、公司与客户之间的信任关系问题；第三次是2018年升级为平台模式，解决的是此前链家ACN核心能力无法成功外拓，公司的规模扩张和边界延展问题。
但这三次全部以外向性变革为重心，如今贝壳拿下国内仅次于淘宝的第二大GTV电商平台和近千亿美元市值，也终于迎来规模急速扩张之后的内向性变革。贝壳除了“将行业重做一遍”，也需要重塑平台与行业从业者之间的关系。
当贝壳发展到覆盖103个城市，超过4.2万家店面，连接45.6万经纪人，与全国销售额top100开发商均建立了合作关系（来自贝壳招股书）时，贝壳需要解答房产经纪这个人力密集型行业中的平台型组织从未面临过的问题。从链家时期强调强管控，到贝壳以双边价值和共同价值观为核心的生态，左晖、彭永东们希望在贝壳模式中给予经纪人更多的确定性和安全感，而不是鞭策性规则。
链家模式和贝壳模式对比
回到人性原点，做正负激励
彭永东说，“何一个商业模式或任何一种模式都是在和它的副产品在做对抗。”平台型组织的副产品是相比直营模式产生的管理约束力递减问题，所以当贝壳发展成为一个几十万人的超大型组织，任何一个破坏平台规则的行为都是大事，而任何一个体现合作的“小事”，也是大事，需要被分别负激励和正激励。
比如，贝壳实行门店分级制度，ABCD级门店评分递减，评分是由业绩、关键行为表现、门店合作互评、高学历占比、客户投诉等指标共同构成。如果是一个积极开放合作的门店，它就能拿到更高的互评分值，相反一个封闭但业绩好的门店也很难获得A店评级。A级店会获得更多的平台资源，被正向激励。通过资源倾斜，贝壳解决门店之间的跨店合作问题。
经纪人在平台上的评级依据是贝壳分，贝壳分也决定了他的曝光量和陌生客户信任度。要想获得更高的贝壳分，就要在系统的价值体系中做更多正向行为。
此外，左晖还提出“情怀本身就是竞争力”，组织的温度决定了组织内部的小生态是否健康。
比如制度性正负激励之外，贝壳将链家早于2008年10月就成立的原本只在公司内部推行的“互助金”，于转型平台后更名为“仲益互助计划”向整个平台的从业者开放。其目的是为经纪人及家人提供健康保障，当经纪人及家人遭遇疾病、意外，符合救助条件均可申请互助金。
截至今年10月31日，贝壳“仲益互助计划”救助超过13519人次，拨款金额超过2.38亿元。救助人数排在相互宝、水滴筹之后，是国内第三大互助计划；从划拨救助金额来看，也已进入中国前十。
在新经纪峰会上，贝壳宣布，包含左晖、彭永东以及管理层在内的323位贝壳、链家老员工，承诺捐赠1923.8034万股（其中左晖共捐赠1800万股，彭永东共捐赠90.4605万股）——根据美国东部时间2020年11月10日收盘价，价值4.34亿美元，合计人民币28.7亿元，这些资金将用于注入贝壳仲益互助计划资金池。因此，2021版本的“仲益互助计划”与原方案相比，针对个体救助额上限将从20万升级到200万，并扩充到贝壳平台服务者全家均可共享保障。
在社会保障体系中，社会保险起着基础性作用，以保障全体居民最基本的生存条件为前提，是社会安全的“稳定器”。贝壳这一动作，大大解决中国居住服务从业者们因意外或疾病而不得不面对的生活难题，也成为了中国基本医疗保险基础之外的补充，相当于给从业者们织就了一个“安全网”。
贝壳成立使命之一即为助力“有尊严的服务者”，由此可见一斑。
当一个组织发展到一定规模之后，转身为平台，角色不局限于公司和员工的简单雇佣关系，而是越来越趋向于多边生态，变得更为复杂。组织管理者的角色也需要在制度执行者之外，成为生态净化、驱动者，不再唯商业论，而是回到人性本身，传递价值观和互认价值。
彭永东说，今年疫情影响市场，生意的风险变大了，如果你不给经纪人保障，是变相把风险转嫁给了经纪人，那么回头经纪人成长起来以后，一定也会把风险转嫁给店长或者店东。“在困难的时段把资源投入到服务者”的管理者更值得尊敬。
平台模式的瓶颈
许多人把互联网看作是一种终极的轻资产模式，平台用数据控制一切，数据就是最核心的资产。但高瓴资本合伙人黄立明认为，“在今天的新型互联网、即产业互联网时代，招聘、地产、生活服务这三个行业仍然难攻破？互联网在完成原始连接后依然面临极大瓶颈。瓶颈在什么地方？这一个服务闭环必须通过人完成。最后的交付一定是靠人。”
换句话说，数据可以带来更好的管理效率，更好的BC连接效果，但数据并非人本身。招聘、地产、生活服务三个行业的进化本质是如何“用互联网和现代的科学技术让如何能让一个组织网络更有序、更好”，让其中的个体摆脱短视行为带来的相互消耗，降低组织熵值。
左晖认为，贝壳应该解决的是在行业变化进程中的确定关系问题。面向大B之一的开发商，贝壳的定位不应该是渠道，而是以C端消费者为核心的服务链条中的自身价值点在哪，如何做服务增值。对小b（经纪人），平台应该给予的是他们如果在行业内留下来，未来能够得到的确定性收获、从业安全感。
“原来这个行业追求不确定性，我们这个行业原来最擅长的是给他提供不安全感，让经纪人始终保持‘追求卓越’的状态，我觉得这些都要发生变化。我觉得是认知层面的变化。”
中介模式依靠经纪人才能建立闭环，所以贝壳从2019年提出“all in人店模式”之后，开始从平台与人（经纪人）之间的关系切入去尝试定义房产经纪组织如何走出与淘宝、美团不同的平台模式。