拥有日本管理内核的7-Eleven如何重新适应美国社会？
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编者按：在全球的任何一座大城市，7-Eleven或许都是一个不可或缺的标志。在日本这样的国家，这些便利店不仅提供熟食和生活用品，还提供各类生活服务。这个诞生于美国却在日本发扬光大的品牌，如今希望借助疫情在美国本土得到新的发展。那么，拥有日本管理内核的7-Eleven将如何重新适应美国社会？它要用什么方式，将讲求效率和快捷的美国消费者留在便利店中呢？本文来自Medium，作者Adam Chandler，原文标题“7-Eleven Wants Americans to Love It as Much as the Japanese Do”。
图片来自 Unsplash｜摄影Duy Nguyen
7-Eleven：回到美国
尽管取得了这样的成功，7-Eleven和其他便利店还是到了寻找定位、寻找品牌形象的关键时刻。
将日本全家的经营思路注入7-Eleven是一个缓慢的过程。这一过程从推行日本使用的库存监视系统开始，这种系统可以确保最抢手的货物一直有货。最近，7-Eleven已经开始拓展在美国的其他业务，其规模和范围都已经接近日本。到了八月份，随着疫情的蔓延，7&I控股（Seven & i Holdings，7-Eleven的母公司）砸下210亿美元收购美国便利店Speedway——其店面主要位于美国中西部州际公路旁边的加油站，这是便利店领域历史上最大的一笔收购。
因此，正如一位观察家指出的那样，“这两个便利店的地理位置互补，几乎没有重叠”。在美国，7-Eleven虽然总体数量庞大，但是选址非常集中。此次收购Speedway将使得公司得以扩大在中西部和东部地区的影响力。
另一个值得注意的细节是：7-Eleven将成为美国第一家真正意义上“全国性质”的连锁便利店，在全国人口最多的50个大都会里，有47个大都会都有它的身影。这样的市场份额将对我们日后的购物产生重大影响。
到目前为止，以客户为中心的管理模式还未能完全适应美国人的习惯。在美国，速度永远比顾客关怀更重要。美国全国便利店协会（National Association of Convenience Stores）在2018年进行的一项研究表明，消费者在便利店购买物品的过程极度短暂：83%的食物在购买后立刻被食用，近一半的人只在便利店里停留三分钟左右的时间。对7-Eleven来说，顾客的高效率反而成为了问题。
几十年来，这一行业领导者在努力提升便利店的形象，希望它提供的不只是食物，而是一站式服务。现在，大约80%的便利店都设在加油站旁边，成为其附属品。现在，随着烟草销售量的减少以及电动汽车的发展，行业领导者们需要重新审视这种设在加油站旁边的战略了。
早在2002年，7-Eleven的执行官德斯·海格（Des Hague）就对《洛杉矶时报》表示：“（我们）最大的挑战就要改变消费者将‘便利店’和‘食品便利店’划等号的现象。”当时（也就是约二十年前），7-Eleven一直在尝试提高熟食价格，比如寿司、米饭和意大利面。不用说，消费者还没有养成在加油站里面买沙拉的习惯，这一策略并未得到应用和推广。
2018年，美国便利店的平均店内购买价格为8.83美元。同时，根据美国食品工业协会（Food Industry Association）的数据，在传统的杂货店，每笔交易的平均销售额为38.41美元。
努力扭转形象的美国便利店
目前，便利店仍然是“廉价”和“放纵”的代名词。
2012年，在纽约市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的领导下，纽约市曾经试图禁止出售含糖过高的饮料，出售此类饮品的7-Eleven毫无意外地卷入了这场风波中。与此同时，对很多类似7-Eleven这样的便利店来说，高糖食品早已成为它们的卖点之一。
但是，7-Eleven逐渐意识到年轻一代消费者对健康的追求，所以开始有意识地向此方向努力，以获得更大的市场份额。最近几年，7-Eleven开始和 Forever 21等服装快销品牌合作，在2018年又与《神奇宝贝》合作，并且趁这样的机会增强门店体验，从而为门店吸引更多消费者。
疫情期间，7-Eleven采取了一些对应措施，提供了可以直接带回家的烤翅和比萨，但店里以前提供的能量饮料、有机牛奶、鲜榨汁等却受到了影响。
总而言之，这场疫情也让7-Eleven的出售商品有了调整，在“寿司”和“Doritos牌薯片”之间二选一。早在八月，公司就宣布了Sips & Snacks的获奖者，这是为加利福尼亚200多个门店引进新品牌而创立的项目。美国有线电视新闻网的艾丽西娅·华莱士（Alicia Wallace）介绍说：“今年入围的产品包括25个在纯天然食品领域被人熟知、但并不被主流市场熟知的品牌。”
除了引进这些小众的纯天然食品（这些食品理论上更容易在全食便利店出售），7-Eleven也开始像全家那样添加一些以消费者服务为导向的元素。在过去几年里，7-Eleven开始和金融服务科技公司PayNearMe合作，在商店中实现了基本转账服务。它也开始和亚马逊建立联系，发展包裹取货等服务。它还在Facebook Messenger上启动了一个聊天机器人项目，以推广跨零售服务和无接触支付。这一切都说明了零售趋势的不断发展，对消费者的消费体验的大力投入和人工成本的降低。
加盟商：矛盾日益突出
最近，7-Eleven的发展开始面临越来越多的争议。举个例子，对很多商店加盟商来说，公司坚持要求他们出售自有品牌的库存，这一要求无疑蚕食了他们越来越微薄的利润。一位加盟商在2018年告诉《纽约时报》：“（现在的关系）不再是‘您赚一美元，我赚一美元’了，加盟商和7-Eleven的利益关系已经改变。”（需要补充的是，公司对加盟商越来越紧的控制也会让他们丧失通过美国小企业协会贷款的机会。）
这些年来，商店经营者和企业之间的矛盾已经越来越突出，无论是在圣诞节是否应该营业，还是库存的相关问题。令人震惊的是，2018年，移民和海关执法人员突发“检查”了100多家门店，一些加盟商表示这是公司一系列报复中的“新花样”。
但即使面对如此紧张的关系，7-Eleven仍然是一家特许经营模式的公司，拥有特许经营的种种特征。
在7-Eleven的计划中，最巨大也是最微妙的转变莫过于对配送环节的重视。和其他非传统竞争者（药房、高级餐厅等）一样，疫情使得它开始重视配送链的发展和完善。在7-Eleven宣布将送货范围扩大一倍、将送货订单翻了三倍后的10月，它宣布将和Uber Eats、Grubhub和Instacart整合，这使它的第三方送货平台伙伴数量高达7个。
现在，美国7-Eleven不再满足于当一个提供便利的“驿站”，而是一个90%的运输服务都由第三方运输团队提供的运输集中点。加之7-Eleven本来由处于社区之中，有利于同时提供零售和送货服务。这种趋势在零售业中越来越流行。
在2021年，通过应用程序订购一杯思乐冰（7-Eleven研制的沙冰饮品）并等待它送货上门，这一切将不再是幻想。甚至在疫情之前，零售商店的发展趋势就是离我们的居所越来越近，以至于我们可以足不出户地“享受便利”。
美国的便利店可以学到日本便利店的精髓吗？美国人为此准备好了吗？
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译者：Michiko