复盘并不是搞批斗，其最终目的还是通过对过往实践的学习，提升自身和团队能力。
编者按：本文来自微信公众号“舵舟”（ID：duozhou001），作者 王娟。
最近跟一些创业者交流，发现大家普遍焦虑，整体的感受是，最近几年跟七八年前没法比，那些年的钱很好赚，团队也基本是自驱动，公司不用怎么管理增长也很快，但这两年明显吃力很多，增速下降，人越来越需要管理，业务发展到达十字路口，团队却不着急，也看不到大家加班……
反思这个结果，不难发现大多数公司都在经历的发展路径：企业赶上红利期使劲赚钱、做增量，你好我好大家好，红利吃完，再加上经济萧条，被掩盖的组织管理问题就暴露出来，作为公司创始人需要从头弥补在组织管理层面欠缺的功课。
有人跟我说过，只有真正疼了，才知道悔改。但作为公司经营者来说，这个成本太高了，有的甚至会付出灭亡性的代价。这不得不让人思考，如何才能在低成本的情况下意识到问题所在，即时修正呢？
最近重新研习、实践复盘工具，依然觉得这是一个不断对过去实践进行总结、校正目标和策略、进而提升自身能力的方法，如果一把手能够在公司经营过程中正确、深刻复盘，也许可以避免一些弯路，降低试错成本。在舵舟所进行的以目标管理为核心的内训体系中，复盘是保障组织持续成长，持续高效产出的重要一课，也是保障目标达成的重要方法之一。本期分享复盘，也希望能够对各个公司即将到来的大小年终总结有所启发。
01 你公司的复盘会开对了吗？
复盘不是一个新鲜词语，反而是很多公司都在运用的日常工作方法，单独拿出来说会有什么独特之处吗？其实，复盘本身没有什么特别之处，只是能够深刻理解、正确运用复盘的公司不多，这就值得拿出来说一说。
以我过往了解的大多数项目复盘会为例，我们探究真正的复盘是什么。项目组提前通知各参与部门开复盘会，要求各部门准备复盘内容：具体负责的版块、结果汇报、亮点和不足、改进措施，会议中项目组整体汇报项目情况，包括支出、营收、整体评价等，各个部门按照会前准备的PPT内容汇报，最后领导总结发言。会议结束后与会者都会收到一封会议纪要邮件，过一段时间还会收到关于项目奖励名单和奖金数字的邮件。
看上去再正常不过的一次复盘，如果深入到场景就会发现很多细节：每个部门都是亮点说的多，不足说的少，结果说的多，原因分析少，而且不足更多是客观方面的；每个人都按照自己的风格喜好进行汇报，最后领导只记住了口才好的那一个；会议结束各自回到工作岗位，还是按照原来的方式工作。
准确来说，这只是完成了一次常规总结会，称不上是一次深度复盘会。何为复盘？其最早源于围棋术语，是指每次博弈结束后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以找出双方攻守的漏洞，提升自己的水平。总结来说，复盘就是把发生的事情再从头过一遍，从内核层面来讲，复盘是不断从过往实践中分析原因、总结规律，形成更好的策略，是一个学习和自我提升的方法。
复盘作为工作方法得到了联想集团创始人柳传志的极度推崇，并固定下来成为联想的文化，他说：“在这些年管理工作和自我成长中，‘复盘’是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，从不回头观望自己和同行人的职场人，有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。”
复盘有几个重要关键词：清晰的目标、客观还原事实、深度分析原因、可落地的举措。还是拿前面说的复盘会来说，为什么说只能算是一次常规总结会呢？注重成果与经验，没有客观还原事实；与奖惩绩效挂钩，也没有深度分析原因；阶段性结束，没有后续的落地动作。与复盘的几个关键词完全背离。
那应该怎么开呢？首先项目组要输出统一的汇报模板，在复盘中叫复盘清单，各部门按照回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律的模块进行总结，重点要分析结果背后的原因，客观、主观并重，会议结束要共识出可落地的政策、措施等行动计划。
02 一张图告诉你如何正确复盘
经典的方法看上去都很简单，也不用太多语言来描述，复盘也一样，不用长篇大论来解释，简单到一张图就能说清楚（如下图复盘清单）。但是从知道到正确运用总是隔着一段距离，用对复盘，还需要知道这些注意点。
复盘第一步是回顾目标，需要注意的是：
1、分清目的与目标。目的是笼统的，目标是具体可量化的。提高销量是目的，卖100万台产品、好评率98%是目标，清晰而适配的目标能更好地分解和保障目的实现。
2、如果事前所提目的、目标不清晰，复盘时须补齐，便于本次复盘对照，提高下次定目标的准确度。
复盘第二步是评估结果，需要注意的是：
1、结果要一条一条与原定的目标对照，还原事实。要与原定的目标相比较，要客观分析意料外的重要亮点或不足。
2、评估的时候亮点和不足同样重要，为了保证评估的客观性，可以用案例、事件来证明。
复盘第三步是分析原因，需要注意的是，分析成功因素时要多列客观因素，精选真正的自身优势去推广；分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。这个有点违背一般人的思考惯性，可以重复前面的一句话来解释：只有真正疼了才知道悔改。复盘的最终目的是要提升自身能力， 只有狠挑自己的不足才能知道从哪里下功夫。
复盘第四步是总结经验、规律，需要注意的是：
1，要避免就事论事，也不能刻舟求剑，尽可能从更高的格局总结经验或规律，从长远视角看问题。
2，最后一步中还有很重要的一个点，就是要有落地的措施和行动。
03 保障复盘结论正确的四要素
上面说的复盘步骤，对于很多人来说并不陌生，有些公司也会按照流程、步骤走完，可结果依然不理想，在舵舟上周举办的复盘主题分享会上，也有创始人朋友提出困惑，复盘最后如何才能正确的总结出事情发展的规律？我翻译他的问题是，最后怎么样才能说到点子上，把事情带到正确的轨道上去？
问题是有答案的，总结出几条供参考。首先看结论的落脚点是否在偶发因素上，必然不应该是偶发。我们深知因果联系、蝴蝶效应，事情发生的背后一定是有内在必然的原因的，绝不会是偶然发生的。有人把企业发展不好归因于大环境，这样的复盘一定找不到根本原因，也没办法扭转局面，经济萧条是偶发因素，根本原因只能从公司本身出发，从企业一把手的战略出发。
其次，结论是指向人还是指向事。有人会说事情最终都是人做的，不指向人就没有责任，下次还是会犯错误。人各有不同，水平也有高低，归于人相当于把事情归到不可控因素上，这属于外部归因法，跟一个人迟到归隐于路上太堵车、司机开得太慢是一样的道理，永远找不到事情背后的根本原因，也就找不到改善的路径和方向。正确的是要从流程上、本质上分析问题，得出规律性的认识。联想有一句话放在这里很合适：“事为先，人为重”，复盘的目的是为了向过往的实践学习，从而提升自身能力，复盘不是追责，也不是树立英雄，所以结论不应该指向人。
要想让复盘得到正确的结论，第三条是结论是否经过3次以上连续追问。人的认识是有局限的，要穿越信息的迷雾，剥离表面现象抓住本质，需要多问几个“为什么”，没有经过追问的复盘只能停留在事件本身，背后的原因是剖析不出来的。
最后一条是，结论是否经过交叉验证，在法律上有一个共识，就是在审案子的时候，孤证不能算数，必须是证据链才行，证据链才能避免造假。我们在生活中也会用交叉验证，比如说下属跟老板谈话，下属很敏感，觉得哪里不对劲，是不是老板不再信任自己，然后就会通过各种事情来验证自己的结论，以得到最终的确认。交叉验证，可以在一定程度上降低系统风险，保证结论更接近事实。
04 复盘的底层文化基因
最后来聊文化，看上去可能有些突兀，任何一个学习工具或方法，都要和文化联系起来吗？答案是肯定的。这源于另外一个最近不断在探讨的话题，就是OKR到底适不适合中国公司使用？OKR盛行于谷歌，近两年在中国公司讨论很多，很多公司在实践OKR一段时间之后发现推行不下去，就断定这个西方舶来品不适合中国公司。
其实OKR也好，复盘也好，都是被大公司成功验证，并在全世界推广的组织层面的方法、工具，方法本身并没有问题，问题在于方法底层的文化。谷歌之所以能够推行OKR，是因为其创新、平等、信息透明的文化基因，很少有公司能够做到全部的信息共享、没有层级的组织模式。联想能够深度使用复盘，也是因为有开放坦诚、实事求是、反思自我的氛围，作为创始人的柳传志是带头来践行这些文化的。由此也不难理解，有些公司做复盘很顺畅，有些公司却只能停留在形式。任何一个工具、方法的引进，都要与现有的企业文化做平衡。
在中国的大多数企业，尤其是创业公司，文化在很大程度上还停留在一把手文化，在这个大背景下，要想在公司推行一个新方法，一把手以身作则就显得尤为重要。
复盘也是一样，其本身具有很强的文化属性，复盘过程中需要具备五个态度：开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益，这些内容沉淀和凝结下来其实就是核心价值观。
这其中也包含了一把手“以身作则”的文化基因，是对一把手格局和胸怀的考验，一把手敢于自我批评和反省，敢于开诚布公复盘自己，团队和员工才有可能自我批评和相互批评，久而久之才能形成开诚布公的公司文化。
当然复盘并不是搞批斗，其最终目的还是通过对过往实践的学习，提升自身和团队能力，具体来说，对事是战略上及时校准方向、调适路线，战术上攻克具体难题、及时总结方法、不断提升企业经营水平；对人是集思广益、提升组织智商，促进团队打造、文化落地。公司想要用好复盘，需要一把手以身作则，需要公司文化相互作用。