解决问题关键在于：信息透明。
编者按：本文来自微信公众号“舵舟”（ID：duozhou001），作者 李阳林。
当代中国企业在经营中有两大尴尬：第一，外部信息在高速运转，而企业内部信息常常在低效或虚假的流转。最可怕的是离第一线工作越来越远的老板，获取到的是假信息和不全的信息，这就导致他有可能作出很多可怕的决策；第二，外部是市场经济，但企业内部是计划经济。
企业已逐步在被市场淘汰，但公司大部分人，可能要等到公司解散那一天，才恍然大悟。之前除了埋怨他人，领取薪水外，很难有所作为。其实这个尴尬的部分来源，也来自于信息的不对称。
信息是否能高效运转，是组织打造的前提条件。今天我们来聊一个与之相关的话题：解决问题前，老板和下属需要一场开诚布公的对话。
场景一：有话在心里说不出
舵舟通常接到企业的需求中，80%的客户都会提到这样一条：“我们团队里思考的人很少。我想了很多办法，比如梳理使命愿景价值观、设计更有效的激励机制，包括放权让大家亲自掌舵等等。但任我说得唾沫横飞，下面的人就是不动。感觉公司养了很多老白兔，靠着惯性在工作。想要有冲劲，想要有所突破，非常难。”
创业实际上是一个组织活动，不管教练（老板）怎么强，仍然要靠团队的努力。就像在球场上运球，上篮还是得靠球员的表现。如果这些球员不尽力，老板在边上喊破嗓子也是没用的。所以要解决老板的问题，先得了解团队到底在面临什么？需要什么？
随后舵舟进入企业中高层团队进行诊断。但从团队那里获取的信息，则恰恰跟老板所说的情况相反。大家可能确实认知水平不一样，但是想做事的心是一样的。确实存在心智不成熟者，或者毫无想法的人，但至少60%的管理层是很想公司好，也希望自己能有所作为。
但因为老板位置的原因（他能获取的信息有限，以至于决策有失偏颇），老板授权不清楚的原因（人总是认为自己很放权，但实际上往往不是），老板心性不定的原因（朝令夕改），以及流程制度，同事难以协作等原因，而导致自己犹如陷入了陷阱中，爬出来都难，更何谈有所作为？
如同老板一样，位置决定视角，大家普遍也很难发现自身的问题。
这是非常经典的组织困境的罗生门描述。我们在做团队访谈前，会清晰的告诉对方，希望对方说真话，且我们会将这份访谈记录给到老板本人。一开始我们很担心，基于这样的前提，团队成员会不会不敢说？但基本上大家的心情都是不吐不快。之后还会追问确认，老板是否能看到？以及什么时候看到？
舵舟服务的都是企业的中高层，这些高层有些和老板合作的年限甚至超过七八年。按理，信任度和默契度是很高的，那么，为什么他能给我们说的话，不能亲自跟老板说呢？原因无非是三种，一是说过了，无效，久了就麻木了。
他想着也许第三方说，能够起到旁敲侧击的效果；二是上下位置决定了他们的关系是有利益冲突的，有些话就是不方便说，需要第三方转陈述；三是这家公司存在秋后算账的传统，你敢说我就敢给你穿小鞋。这种情况不在本文的描述范围内，如果真的是这样的公司，其老板也不会采购舵舟的服务。
一开始当舵舟跟老板说，我们会跟你的团队做深度访谈，以便你更了解你的团队。老板的第一反应是没那么在意。他说：“我天天跟大家在一起，经常一对一沟通，我还经常自费请大家吃饭，我是很了解大家的，anyway，为了让服务效果更佳，我同意你们的服务流程。”
最后，当老板拿到了厚厚的中高层访谈纪要，他是非常震惊的。这时，他会说：“确实有很多信息是我以前不了解的，我不知道他们是这么想的。他们实际上面对很多难题，我往往更在意的是他们是否结果导向，而忽略了他们所处的环境、位置的局限。尽管他们平时也会说一些，但很难说得这么透彻。”
这里舵舟要说的一句是，同事们，上下级们经常在一起吃吃喝喝，不代表就进行了开诚布公的谈话了。有时候下属不得不陪着老板喝酒，说着言不由衷的话，既没有效率，甚至是一种折磨。
老板需要了解员工的真实状况，而不仅仅把大家当作结果导向的实现工具。事实上，我们更多的了解员工，也是为了更长远的结果导向，企业的可持续发展。员工也需要以平常心来看待老板，舵舟在服务过程中能感受到，往往在一家企业里，老板是弱势群体，他被群体绑架的原因是——他特别想成。
由于对目标近乎变态的追求，让大家普遍歪曲的看待他：“他不是正常人，不食人间烟火，不懂人间疾苦。他40多岁，都财富自由了，当然可以天天食堂、优衣库了，给人感觉特别简朴，特别亲民。可是我们才20多岁，背着2万左右的房贷，我们的老婆天天逼着我们买名牌。”这么一直发展下去，双方互相妖魔化，两者越走越远。
所以在舵舟的服务过程中，我们也会去梳理老板的成长方法论，他对于事情思考的逻辑，展示给团队，以让团队更加了解老板——他就是个精力旺盛的普通人。
如果想要解决问题，如果想要引导大家从自身上找原因，老板和下属之间能去掉日常的面具，来一场“不管任何形式”的开诚布公的谈话，非常重要。即便这还只是万里长城的第一块砖。在舵舟的服务体系里，有了这么一场“上下级的对话”，后续的关于培训和体系化的打造服务，就有了顺利的切入口。
场景二：摆在台面上说：是你不信我？还是我做不到？
还是以老板痛苦于“团队不思考，怎么办？”这个问题下手。具体问题具体分析，找到了问题的原因，才能对症下药解决问题。
团队不思考，先要搞明白是大家不能，还是不为？区别这两个原因的办法很简单：如果他不思考不作为命就保不住的话，他还肯不肯动？如果还是不肯，说明是真的不能，如果能，说明组织里缺乏引导思考、行动的诱因，以及激发的机制。
安迪·格鲁夫的例子举得很好：“如果我的生命取决于我能否拉好柴可夫斯基的小提琴协奏曲，我大概只好投降；但如果生死存亡取决于能够在20分钟内跑完5000米，我一定会放手一搏。并不是我喜欢跑5000米，而是形式逼人，蝼蚁尚且偷生。”
通常来说，我们所说的团队不思考不作为，大部分的底层原因都是“不为”。要解决不为的问题，一是激励体系，二是培训体系。而这两者想要发生效果，还得解决适配问题。舵舟发现，老板认为大家需要的，往往可能大家并不需要。所以从老板的需求出发，解决团队的问题，这其中需要专业的翻译和转化。
举一个经典的场景：老板把一件他认为很重要的事情安排下去，但看不到大家的努力，看到的是大家得过且过的样子，他烦透了。当推进陷入僵局的时候，弱势一方必然是老板，因为老板急需要事情成。
而下属有自己的筹码：即便做不成，老板也不能马上开除我，他没有更好的替代者。这个时候老板通常的动作是，在没得到负责人首肯的情况下，喊其他可以跟这个下属抗衡的同事，纷纷都参与到这个项目，大家一起想办法。
这让该负责人措手不及，你到底是授权我了，还是没有授权我，是相信我，还是不相信我？于是这个项目就乱成了一锅粥——参与的人多，解决问题的人不多。很多公司的很多项目，就这样可以烂尾好几年。
为了搞清楚这个难题，于是舵舟安排了一次老板和下属的谈话，希望找出症结所在。因为有三方的引导，大家有了说出心里话的安全感。
下属的反应是：“不是我们没有努力，而是老板没有看到我们努力的过程，他就会着急。但是我们在做什么，也不能一天24小时汇报给他啊。我们永远也赶不上老板的时间点，我们的节奏永远比他慢，因为他只需要动嘴巴，而我们需要一一拆解工作，落实到具体行动。
我们才做好第一版安排，他就进来又指出了新的看法，导致于我们一开始很有信心，但是到了后面越来越没有信心，感觉自己永远都是错的。就这样恶性循环下去，我再怎么努力，都很难扭转他对我们的刻板印象。”
下属觉得，老板不能成为一个疑心重的人，他应该有清晰的思路，对于目标有一个清晰的输入之后，就不要在胡乱插手了。老板很无奈，我觉得我已经说得很清楚了，但是你们执行的时候总是变形，我真的也不知道，你们到底哪里不清楚。
下属继续反抗：“老板的问题在于，他觉得万事俱备，只欠东风，好像这就是一天的事儿，但是要把这个工程落实完，是需要周期的。”
一个关注的是“去做”，一个关注的是“做成需要成本”。
如果没有这样一场开诚布公的对话，老板很难知道下属的心里是怎么想的，也不知道问题出在哪里。现在他知道；
第一、对于这项任务，老板急过下属，下属是执行心态；
第二、员工不喜欢不清晰的授权；
第三、员工不喜欢你隔三差五进来指导；
第四、员工希望你选择了我就相信我；
第五、希望老板理解做成是有周期和成本的。
想要优秀球员打好球，满足优秀球员的需求很重要，前提你得真正确认他是你想要的优秀的球员。但优秀的球员，也必须接受教练每天的监督和指导，授权并不是就不管了，没有监督的授权就是渎职，因为老板需要对结果负责。而如何监督和指导，这里就需要有专业的指导和方法。
基于这样的现状的梳理，想要员工思考起来，舵舟诚恳的建议在新经济时代，企业管理者需要学会“目标共创”这一个管理办法。为什么如此强烈的推荐？
第一，减少撕逼。目标共创，旨在让员工参与到目标制定中去，他参与了就希望这件事情做好，如果只是被委派的，这里面撕逼的可能性就很大。解决积极性的问题；
第二，明确检查抓手。在确认目标的情况下，大家一起共同拆解执行中的关键要素，明确时间节点，这样老板的监督，就有了抓手，而不是隔三差五去敲门，惹下属厌烦。我按时按量检查总可以了吧；
第三，明确信任关系。目标确认和关键要素的确认，相当于下属对于这份工作有了承诺，你能完成，公司给你奖励，你不能完成，公司把你换掉，或者给你降级，也就存在了依据，避免陷入疑似葫芦官判葫芦案的纠纷中。
第四，信息透明。老板为什么会胡乱插手？还不是因为没有安全感，他不知道“执行的黑箱”里在发生着什么。而如果目标明确，执行关键要素也清晰，老板知道大家在干嘛，也能相应的增强老板的安全感。
所有的问题，都有对应的解决方案，只要我们不诉诸于情绪，而去理性的找解决问题的办法，尽管有时候利用情绪也是解决问题的办法。但是如果想要找到正确的解决办法，充分的，及时的，正确的信息获取，是决策之前的关键一步，这一步关键丢失，后来就只能靠运气来碰，失败是必然的啊。
所以，如果当我们组织面对问题时，不妨事前试试这一招：我们来一次开诚布公的对话。