要想成为一个有智慧的人，你必须拥有很多个模型。

编者按：本文来自微信公众号“璃语职美人”（ID:crystal_words），作者：赵晓璃。

写在前面的话：

查理·芒格曾经说过，“要想成为一个有智慧的人，你必须拥有很多个模型。你要在头脑里形成一个由各种思维模型构成的框架，然后将实际经验和间接经验都悬挂在这个强大的思维模型架上进行拷问。”

芒格的话已经被广泛传播，并让我们初步了解到模型思维是多么重要。

但是实际上，模型的种类、应用和作用之广远超你我想象，现在数据爆炸，我们基本找不到任何一个不受模型影响的研究领域，也根本不存在不需要模型进行决策的领域。

  • 麦肯锡和德勤等咨询业巨头要通过构建模型来制订商业策略；

  • 摩根大通等金融业公司要用模型来选择投资组合；

  • 谷歌、阿里的人力资源部要利用预测分析模型来为超过300万的求职者进行评估；

  • 亚马逊、京东等通过机器学习模型向消费者推荐商品；

  • 盖茨基金会使用流行病学模型设计疫苗接种策略；

  • 各级政府也通过经济模型预测税收等政策的影响……

这些聪明的人和组织，都在防止根据狭隘的经验进行单一归因，他们都在用一个或多个“模型”解释数据和作出决策。

要知道，模型是“走得快”的人和顶尖团队企业在用的秘密武器！01问题来了——

  • 成为聪明人要学会那些模型？

  • 芒格的模型是普世智慧还是科学推演的结论？

  • 我们普通人如何训练以获得自己的认知模型？

……

这些问题的答案是模糊的，所以万维钢才说，芒格的思维模型其实是一些理解和思考的套路，相当于是新时期的成语典故，就像唇亡齿寒、扬汤止沸等，并不能提供给我们背后的推演支撑。

斯科特·佩奇说的模型比芒格的要高级得多，引入了数学，是学者们使用的那种正规的“理论模型”。

斯科特·佩奇是密歇根大学复杂性研究中心“掌门人”，以对社会科学多样性和复杂性的研究和建模面闻名。

在广泛的研究后，教授发现：

用模型来思考的人，持续超越那些不用模型的思考者；

掌握多种模型的人，也持续超越那些掌握单个模型的人。

所以，在《模型思维》这本书中，佩奇讲解了24种、50个模型，这些模型足够应对生活和工作的所有场景：从多数人似懂非懂的正态分布、幂律分布，到市场营销、病毒传播领域在用的“传播模型”，研究稳态与“宿命”的“马尔可夫模型”，涵盖学习、工作、生活等方方面面。

在这里，我谨以书中的一个模型举例说明，让大家感受下思维模式的威力所在。

这个模型有个非常有趣的名字，骚乱模型。02什么是骚乱模型？

  • 每个人都有一个参与的阈值，比如说今年冬天开始流行复古风搭配，我对于参与这场复古搭配的阈值是100：这意味着当我看到有100个人开始参与复古搭配的时候，我也就会参与进去。

要不要追随时尚潮流？要不要投身比特币？甚至是在剧场看戏是要不要起立鼓掌？等等，都可以用骚乱模型进行分析。

那么在职场当中，我们该如何运用“骚乱模型”，达到升职加薪的目的呢？

刚才谈到，骚乱模型需要一个参与的阈值，还需要不同的群体参与。

为方便说明，我们假设有这么一名财务人员芳芳，在一家公司担任费用会计工作，每天负责审核繁琐的费用报销凭证、记账、出具费用类报表、给其他部门提供费用分析数据，等等。

芳芳觉得工作无聊透了，但不知道什么时候离职，按照“骚乱模型”，她可以给自己设置一个“参与阈值”。

比如，如果公司年营业额持续五年都无法保证20%的增长率，那么芳芳则开始考虑离职这件事情。

在这个阈值没有到来之前，芳芳是不会离职的，那么，她需要做哪些改变才能够提升自己的职场能力呢？03在芳芳这个岗位中，接触最多的有三类群体：

  • 一类是以公司股东为代表的投资方，他们希望费用越少越好，因为费用越少，公司利润才能最大，进而分到的红利最多；

  • 另一类是以公司中高管为代表的管理方，他们希望在准则允许的范围内，能够给予一定的报销上的方便；

  • 还有一类是公司员工，他们对公司费用没有太大概念，例如基层业务员等等，他们关心的就是自己垫付的钱能不能报销，出差有没有相应的补贴，等等。

这三类群体各自角度不同，对于费用报销的观点和态度自然不会相同，如果芳芳想要在公司有好的表现，可以用“骚乱模型”进行工作内容方面的改进与设计。

比如，按照公司之前的报销制度，有些规定模棱两可，基层业务员对于发票的意识淡薄，甚至拿着收据就来报销；公司中高管则是想尽办法找各种发票，一到年底就来财务报销各种费用；股东对此事多少有些不满，但也不敢说太重，何况也没有啥真凭实据……

这个时候，芳芳想要做出一番成绩，到底该如何入手呢？

借助“骚乱模型”，芳芳心生妙计。

原来，随着税收系统的升级，税务机关要求各大公司账务规范化，后期所有数据将全国联网，一旦发现数据异常，就会对公司产生不利影响，必要的时候，甚至会对一些公司动用税务稽查。

这显然是一个“骚乱事件”。

  • 这个时候，芳芳就可以利用这个契机，给公司管理层尤其是老板做思想工作，晓之以理动之以情，让其明白规范报销的意义；当管理层的相关意识上来之后，会“自上而下”推行报销新规定；而这个新规定如何制定，对于之前模棱两可的业务如何界定，则交由财务部全权裁夺。

接下来，财务部领导必然会重视这件事情，而芳芳作为费用会计，理所应当承担关于费用报销新规定的草拟工作，以及汇总这些年来公司的费用数据，排查下是否存在异常情况，并给出初步的解决方案，等等。

这个时候，芳芳可以趁着“骚乱”再往前推动一步，那就是和财务经理沟通，针对公司预算工作的空白，向经理提议开展公司财务预算工作——这对于财务经理来说，无疑能为TA的年终述职报告增添光鲜的一笔。

在整个公司从上而下的推动下，芳芳似乎“顺势而为”地修订了之前的报销规定，开始给基层业务员普及报销常识，并优化财务报销流程，对其中模棱两可的业务进行了重新的界定，开始监督各部门的费用预算工作，等等。

  • 趁着这一场“骚乱”，芳芳的业务水平和能力无疑得到了一次很大的提升，她不再是和过去一样，只会被动地审核单据、进行简单的记账了，而是参与到了相关的财务管理工作中。

如果未来的五年内，公司的营业收入保持稳步发展，芳芳则会拥有更多的机会；即便公司没法稳步发展，按照芳芳在公司的锻炼和成长，再跳槽到另外一家公司，则可以挑战更高的岗位了……

通过这个案例，你能感受到“骚乱模型”的厉害了么？04类似于这样的这样的模型和实操场景，《模型思维》这本书里还有很多。

  • 世间已有的概念浩如烟海，与其一直用那些只能解释几件事情、几种现象的概念，不如学习这24种模型，足够应对生活和工作的所有场景。

一个人的脑袋里只有固定数量的神经元和轴突，一个群体却可以通过集结不同能力的成员，不断获得能力的突破。

也就是说，群体能力=单兵作战能力+成员能力的多样性。

如果团队里既有经济学家，又有物理学家，甚至有社会学家和人类学家，就可以用他们的能力结合多种模型，解决几乎所有的问题。