咚遇站长

拥有了想象力，我们可以做得更好，而不仅仅是适应一个新的环境

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 马丁·里夫斯（Martin Reeves）、杰克·富勒（Jack Fuller）。

面对疫情，我们缺少的是什么？你可能会想到资金、物资、人力等等。

但是有一样东西，你也许万万想不到，那就是想象力。在这次危机面前，固有的经验已经不管用了，依靠组织的想象力，才可能抓住和创造新的机会，找到未来新的增长路径。

因此，它看似是无聊的奢侈品，但实际上是建立未来成功的必要条件。目前许多正在苦苦挣扎的企业，如果能活下来并发挥自己的想象力，很可能会在危机期间和之后找到自己的第二生命。

“危机管理”的理念如今已不需要多余的解释。当一些意想不到的重大事件发生时，我们的第一反应是防御——而后是理解和管理——危机对现状的扰乱。危机是个不可预测的敌人，我们为了恢复常态必须去驯服它。

但我们可能无法回到我们所熟悉的危机前现实。大流行病、战争和其他社会危机往往会催生出新的态度、需求和行为，这些都需要我们去加以管理。我们认为，想象力——基于尚未出现过的有关事物或情况，创造、进化和利用心理模型的能力——是抓住和创造新机会以及寻找新的增长路径的关键因素。

想象力也是最难在压力下保持活力的东西之一。但那些有能力这样做的公司，可以因此获得巨大的价值。在经济衰退和经济下行时，有14%的公司通过投资于新的增长领域，而跑赢了历史和竞争对手。例如，苹果公司在2001年发布了第一款iPod——同年，美国经历了一场经济衰退，导致公司总收入下降33%。尽管如此，苹果还是看到了iPod在改变产品组合方面的能力，并将研发支出增加了两位数。而苹果公司推出的iTunes商店（2003年）和新款iPod（2004年），开启了一个高速增长的时代。

拥有了想象力，我们可以做得更好，而不仅仅是适应一个新的环境——我们可以通过塑造环境来茁壮成长。而要做到这一点，则需要跨越多个时间尺度制定战略，每个时间尺度需要不同的思考方式。例如，在当前的新冠肺炎危机中：

• 最初的重点是快速反应和防御。

• 之后将重点转向为制定和实施计划，来承受接下来可能出现的经济衰退。

• 随着经济衰退的消退，重点转向为反弹——在寻求利用复苏需求的同时，对投资组合和渠道进行调整。

• 随着时间的推移，情况将变得更加多变，富有想象力的公司会将他们的重点转移到重塑——采用更具创造性的战略方法在逆境中寻找机会。

换句话说，适应性战略会让位于经典的规划性战略，继而让位于需要想象力的前瞻塑造性战略。

我们最近对250多家跨国公司进行了调查，以了解他们正采取哪些措施来应对疫情。在大多数公司制定丰富的对策组合时，只有少数公司还停留在识别和塑造战略机会的阶段。

我们已在其他地方写过对于后疫情现实的设想，以及如何区分需求的暂时变化和持久变化。但是，企业如何才能避免，因缺乏想象力而在这场危机中首当其冲呢？

如何发展组织的想象力？

基于对一本讲述富有想象力公司的新书的研究，我们认为有七个必要条件：

01 抽出时间进行反思

危机给领导者和管理者提出了很高的要求，很容易让其失去原本已经很少的思考时间。除非我们能够退后一步反思，否则难以看到大局，更不用说看到未来的蓝图了。

在大多数的商业活动中，我们都会凭借本能的“战斗或逃跑”神经系统来帮助我们应对高压情况，比如躲避掠食者。这个系统缩小了我们的关注焦点。但是副交感神经系统（即“休息和消化”系统）就不那么受重视了，这个系统在我们放松时进化出了控制心理和身体运作的能力。我们可以想象，在狩猎采集时代，我们狩猎时会有较高的精神强度，而之后回到家中，我们回想当日发生的事，或者想象如何更好地狩猎。

在应对这场危机时，我们需要营造同样的行动和反思节奏。关闭“战斗或逃跑”模式、促进思考的方法有以下几种：

• 做一些深呼吸和长呼吸

• 在吃饭时花点时间来休息、消化和反思

• 听音乐或演奏音乐

• 不带手机去散步

02 提出积极开放式问题

在危机中，我们可能不会立即得到答案，因此我们需要更好地提出问题。危机中最自然的问题往往是被动的，例如，“我们会发生什么？”然而，只有当我们提出积极的问题，比如“我们如何创造新的选择？”时，才可能促进对我们有利的事件的形成。

创造力涉及到超越先例和已知的替代方案，去提出问题来探索新想法和新方法。在这次危机中，我们可以提出如下一些好问题：

• 哪些需求或产品正处于中心位置？

• 有哪些客户需求当前没有解决方案？

• 我们没有为我们的客户做什么？

• 如果现在重新开始，我们会建立什么样的公司和提供什么样的产品服务？

• 为什么当下的忠实客户还在和我们做生意？

03 让自己变得好玩

危机需要目标驱动和认真应对。然而，在面对压力的时候，我们往往忽视人类得以暂时忘记目标和进行即兴发挥的重要游戏能力。从生物学上讲，游戏可以被描述为去风险的加速学习。例如，幼年动物的模拟战斗是进行真实战斗的高效准备。

在前所未有的、瞬息万变的情况下，游戏是一种关键的能力，可以为我们提供一些急需的压力缓解——有多少人正从黎明工作到黄昏？——反直觉地说，游戏最终会变得非常有成效。当我们允许自己从常规的、目标驱动的、聚焦的工具式方法中放松下来时，我们可以在想法之间建立有趣的新连接。

 “创造力是将现有知识重新排列为有用的新组合。”乐高品牌集团董事长约根·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）说。“像玩乐高积木一样，可以促进你形成有价值的创新——比如谷歌搜索引擎或Airbnb商业模式。”有时候，游戏并不会带来立竿见影的效果，但至少可以让我们练习想象、即兴创作和灵感迸发的能力——这些都是在探索未知领域时的重要技能。

04 建立一个分享想法的系统

在你的组织中，某个地方的某个人很可能会因环境而被迫尝试新的做事方式。富有想象力的公司会去选择、整理和扩展这些创新性想法。

想象力不仅仅发生在个人层面。思想可以通过在头脑间跳跃而进化和传播。公司需要促进集体想象，这样做的关键是允许新想法在开发过程中就可以共享：创建论坛以供人们随意交流，而无需等级、报告、权限或财务证明。

相反，非沟通性的机制会扼杀想像力和思想传播，并使得人们害怕提出不符合“明智”标准的建议。以 “实用性”或“常识”的名义，许多想法直接被拒绝而没有加以探讨。但是，我们很难将没有最终价值的想法与仅仅是陌生、未开发、反直觉或反文化的思想区分开来。因此，在没有简单解决方案的情况下，我们需要的是开放而非限制新思想。

每个公司都有创业的开端。但是，已经形成稳定的、有利可图的商业法则的那些成功公司，却忘记了这些法则是从当初混乱、富有想象力的想法建立起来的。现在并不是可以仅仅执行已有法则的时期。我们面临历史性的断崖，正需要企业家精神和创造力。

05 找出异常和出人意料的地方

想象力是由令人惊讶的输入触发的。当我们看到不合宜的事物时，我们的大脑会逐渐去调整我们的思维模式。而当我们调整思维模式时，我们就会接受不同的策略和行动方案。

要解决棘手的新问题，就要从外部看。检查事故、异常和细节，并问：“这里有什么不适合？”深入研究我们发现的东西，会促使我们重新规划、重新思考和发现新的可能性。

在目前的情况下，我们可能会问，例如，为什么一些国家，如日本、中国和韩国能够摆脱指数感染模式？为什么有些城市却比其他地方更严重？或者为什么明显相似的策略在不同的地方却产生了不同的结果？或是，是什么使得我们没有为这场危机做好准备，尽管已有MERS、SARS、Ebola等等先例？

06 鼓励试验

虽然一场危机使我们的资源捉襟见肘，但鼓励试验仍然很重要——即使只是靠微薄的预算。当自然系统多样化时，它们的适应能力最强，而多样性来自尝试新事物的新方法。我们的想法只有在现实世界中经受考验时才有用，试验常常会产生意想不到的结果，并激发进一步的思考和新想法。

例如，乐高品牌创始人奥尔·科克·克里斯蒂安森（OleKirk Christiansen）最初生产家庭和家用产品时，如木梯和熨衣板，一直到20世纪30年代的大萧条时期，才迫使他开始试验、尝试做玩具。事实证明，这是一个成功的举措，当时消费者在建房方面犹豫不决。

在考察了以木制品为主的国际玩具市场之后，克里斯蒂安森引入一种由新型颠覆性材料—塑料制成的玩具，再次进行试验。尽管处于第二次世界大战后的紧缺时期，他还是将全年的利润重新投资到新的机器和工具上，首先制造传统玩具，然后制造积木。到1958年，它们演变成今天众所周知的“组装型”乐高积木。不久之后，该公司放弃了所有木制玩具和其他玩具，加倍投入到乐高积木玩具建筑体系（“乐高玩具体系”）中。 

07 保持希望

想象力催生了我们寻求更好现实的抱负和紧迫感。当我们失去希望并采取消极心态时，我们不再相信我们可以实现理想或解决问题。在统计学中，贝叶斯学习涉及到对统计分布（“先验”）的信念，并根据获得的每条新信息对其进行更新。而整个过程的结果由最初的信念决定。悲观主义可以成为一种自我实现的预言。

作为领导者，请问一下自己，你是否在为人们提供希望、想象力和创新的基础，还是你在持有可能会导致组织创造力下降的悲观或宿命论调。处理实际风险涉及到承担想象中的风险，这正需要希望。

史丹利百得首席执行官Jim Loree告诉我们：“在我们一生中，想像力从没有像现在这样重要过。” “领导者需要抓住机遇，在这个充满挑战性的时期激发和利用组织的想象力。”

所有危机都蕴含着机会的种子。目前许多正在苦苦挣扎的企业，如果能活下来并发挥自己的想象力，很可能会在危机期间和之后找到自己的第二生命。想象力在危机中看似是无聊的奢侈品，但实际上这是建立未来成功的必要条件。

关键词：想象力危机管理