亚马逊在电子商务的一家独大让其他对手结成了共同联盟。

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编者按：新冠病毒大流行让很多企业损失惨重，Amazon是少数逆势上扬的公司之一。但是，Amazon在电子商务的主导地位的愈发牢固，也让其他对手决心联手起来，打破这个超级集成商的壁垒。知名科技博主Ben Thompson从“AIDAS”销售漏斗讲起，探讨了Amazon如何用模块化从发现和分销两方面向Amazon发起攻击。这个反Amazon联盟能成功吗？原文标题是：The Anti-Amazon Alliance

反亚马逊联盟

无厘头的混搭一直是我最爱的公关风格之一，这方面新冠病毒危机制造了很多例子。Casey Newton最近就发了一条特别过分的：

有人给我讲了一个BASIC语言诞生55周年的故事，这就是他们建议的纪念角度pic.twitter.com/ULh6vg8ZWh

简而言之，让几乎每个人都可以访问数字空间并进行互动的能力基本上都可以追溯到BASIC。在这个社交隔离的COVID时代这一点变得特别重要，鉴于当初构思BASIC的目的就是为了让大家走到一起的。

— @ CaseyNewton 2020年4月27日

用当前新闻事件作为报道并不仅仅局限在不好的PR宣传上，Google的这一声明是不二之选。这项声明就借新冠病毒危机来解释了Google Shopping的一项重大变化：

多年来零售业一直面临着许多威胁，而新冠病毒大流行期间更是令其雪上加霜。随着实体商店的关张，数字商务已经成为零售商的生命线。随着消费者更多地在网上开展购物，他们搜索的不仅只有生活必需品，也包括玩具、服装和家庭用品。尽管这为苦苦挣扎的企业提供了跟消费者重新建立联系的机会，但很多企业都没有办法大规模的开展这种操作。

鉴于存在的这些挑战，我们正在推进我们的计划，以便让商家可以免费在Google上卖东西。从下周开始，“Google Shopping”标签上的搜索结果将主要由免费的商品信息组成，这可以帮助商家（不管商家是否在Google上投放了广告）更好地跟消费者建立联系。每天Google上面都会有数以亿计的购物搜索记录，我们知道其实很多零售商手上都有大家需要的东西，可以随时发货，只是在网上不大容易被发现。

对于零售商来说，这一变化意味着每天都有机会免费曝光在数百万访问Google的人面前来满足他们的购物需求。对于购物者来说，这意味着有来自更多商店的更多产品，并可以通过Google Shopping标签去寻找。对于广告客户而言，这意味着付费广告有了免费列表的增强。如果你是Merchant Center和Shopping广告的现有用户，你不需要采取任何措施即可利用免费列表，如果你是Merchant Center的新用户，我们会在未来几周和几个月之内继续努力简化注册流程。

其实这跟新冠病毒无关：Google做出这种改变的真正内涵是，反亚马逊联盟缺口最大的一块现在开始把全副身家都押进去了。

速易洁（Swiffer）与货架空间

购买漏斗这个概念一开始是1925年爱德华·斯特朗（Edward Strong）在《销售与广告心理学》（The Psychology of Selling and Advertising）里面提到的。Strong称赞了E. St. Elmo Lewis最初提出的这个想法：

过去15年销售过程做出的改变很多都是必要的。这其中就包括对买家看法的的日益重视。著名的口号“注意、兴趣、欲望、行动、满意”（attention, interest, desire, action, satisfaction，AIDAS，1898年，E. St. Elmo Lewis在费城传授广告课程的时候用了“吸引注意力，维持兴趣，创造欲望”这句口号）的形成就说明了这一点。他说这个想法是他看William James的心理学著作时获得的灵感。后来，他又把 “促进行动”加入里面。大概在1907年的时候，AF Sheldon又进一步给这一口号加入了“永久的满足感”。1907年的时候很少有人能感受到最后这一句的必要，但时至今日，从确保买方的友好，到卖给对方需要的东西，方方面面都印证了让用户永远满意的必要性……

这些变化是逐步发生的，是潜移默化的，以至于很多推销员和广告商都不能理解彼此之间固有的关系或重要性。许多人还没有看到，在满足需求方面为买主提供真诚的服务，让对方感受到善意，并且永久地感到满意，这意味着买家而不是卖家的兴趣必须占主导。实际上，保证这一点的最容易也是唯一的办法就是从买家的角度去提出自己的主张，但能看到这一点的人更少。

AIDA模式（也称为购买漏斗）跟Lewis所说的完全相同。从解决问题来解读这个模型是最合适的的：

  • 注意（Attention）：让买家意识到自己遇到的问题

  • 兴趣（Interest）：买家对解决自己的问题感兴趣

  • 欲望（Desire）：买家对自己问题的解决方案变得感兴趣

  • 行动（Action）：买家获得你的解决方案

Swiffer拖把的推广活动就是把这种模式压缩到一个广告里面的经典示例：

这支广告里面包含了整个漏斗：

  • 注意：传统的清洁方法会沾上脏东西

  • 兴趣：脏东西得干掉，而不仅仅是挪走

  • 欲望：柔软的布料可以收集灰尘，还可以扔掉

  • 行动：在家庭清洁货架走廊那里可以找到Swiffer

告知东西放在哪里非常重要：货架空间对于大型包装消费品公司而言一直是关键所在：Swiffer推出之初就拥有广泛的分销渠道，因为宝洁可以在跟零售商进行谈判的时候利用自家其他的受欢迎产品。而且，当然，光是在货架上就可以增加客户自己发现你的机会，或者在广告里面反复曝光后认出你的机会：货架空间既提供了渠道，也提供了发现。

Facebook和发现

我要指出的是，那支广告，其实并不是保洁之流如何运用营销漏斗的最好例子; 尽管里面也有“兴趣”、“欲望”和“动作”等元素，但主要是跟注意有关：在接下来的几个月乃至几年的时间里，从电视到优惠券再到零售商的端点，宝洁会通过各种类型的媒体推出更多的活动，所有这些的目标都是把Swiffer变成一直习惯性购买。不过，那支广告把漏斗的所有要素压缩到45秒钟之内是可以帮助解释AIDA框架的！

这也是即将到来的东西的一个预兆：互联网的特点之一，就是整个漏斗往往会被压缩成一支你可能只会看一秒钟的Facebook广告。也许会有什么东西吸引住你的目光，让你会点进去多看几眼，如果你对此感兴趣，马上就可以当场完成购买。几天后，你甚至可能都忘了自己曾经买过东西了，直到一个神秘的包裹出现在你家门口。

这种办法见效的原因在于Facebook的规模非常庞大；太多的人浏览了太多的新闻流，刷了太多的文章，以至于它的广告游戏基本上变成了以往见效的办法的反面：与其精心策划多管齐下的广告活动，不如慢慢把大家从这个漏斗引导到琳琅满目的货架前让他们做出购买决定，广告商会迭代升级自己的定向条件和广告内容，以便马上转化客户。

尽管在Instagram上面进行过结帐的实验，但Facebook只是让这个成为可能的整个电子商务栈里面的一小部分：

  • Facebook帮助找到客户

  • Shopify或WooCommerce帮助设立网店

  • Stripe或PayPal负责处理付款

  • 第三方物流提供商打包和运送货物

  • USPS、Fedex 和UPS提供实际的包裹

换句话说，Facebook为客户提供了数字货架，让他们可以找到自己不知道自己想要的东西，而这个生态体系的其他人则各司其职，满足客户需求。

作为集成商的Amazon

当互联网把过去的模拟资产进行数字化的时候，我们经常会发现过去一度是一起干完的事情最终分开在截然不同的地方去做了。报纸就是经典的例子：报纸既刊登社论，也刊登广告，但事实证明，报社不过是拥有印刷机和送货车这两个功能而已；在互联网出现只会，广告商始终关注的就只有吸引客户而不是支持记者的行为，于是他们转身就跑到Facebook和Google来整合前者并将其商品化。

货架也是这样：当供应受限于物理空间时，货架对发现和分发都具有极其重要的价值，而一旦互联网有效地让货架空间变成无限大之后，发现和分发的解决方案各不相同也就不足为奇。

就像我之前指出过那样，前者的答案是Facebook。但是，后者的答案是搜索。我六年前在《技术如何改变世界》（宝洁版）里面第一次写了有关这种转变的文章：

这对Amazon来说很好，但对宝洁来说就不大好了：记住，统治货架空间是他们战略的核心部分，尽管我不是数学家，但我敢肯定，想要支配无限的资源是失败的定位。现在重要的是要统治搜索。这是大家进入到此类产品页面的主要方式：

要想赢得搜索，需要面对两个重大挑战：

  • 由于搜索是由客户发起的，所以你希望这位客户不仅知道你的品牌（实体商店的所有必要条件），而且还得想得起你的品牌（然后输入到搜索框）。这是一个更加严峻的挑战，会让你花在某个更大品牌上的时间和金钱要多得多。

  • 如果潜在客户没有搜索你的品牌名称，而是搜索类似“洗衣粉”之类的通用术语，那么你得排在搜索结果顶部才有机会。还有，要想进入顶部，最好的办法是你是最畅销的那个。换句话说，在同一个空间里面放置许多产品可能会对你不利，因为这回稀释你自己的销售，从而对你的搜索结果造成损害。

应对这两个挑战的方法跟你克服噪音的办法一样：把更多的注意力放在更少的品牌上。

宝洁遇到的挑战跟零售领域其他所有人的一样，那就是没有比Amazon本身更大的品牌。根据eMarketer的调查，今年早些时候，有49％的互联网购物者是上Amazon去搜索的，到Google上面搜索的只有22％；对于Prime会员来说，Amazon的份额还要高得多，而Prime会员占到了一半以上的美国家庭。

这意味在消费者明确要找的商品的分销方面，Amazon基本上已经把整个电子商务栈都整合掉了。

  • 客户直接上Amazon

  • 在Amazon上搜索会引导到Amazon的产品页或者看起来跟Amazon产品也一模一样的第三方商家列表

  • Amazon处理付款事宜

  • Amazon打包并运送货物

  • 实际的包裹也越来越多地由Amazon交付

考虑到这种整合程度，这些年来Amazon也开始销售自己的产品也就不足为奇了。它不仅有客户和搜索，还拥有大家都想要的数据。值得注意的是，据《华尔街日报》上周报道，据称亚马逊不仅从自己的销售当中收集数据，而且也收集第三方商家的数据：

这家在线零售巨头长期以来一直都声称（包括对美国国会），自己在制造和销售自己的产品的时候，不会使用从网站的第三方卖家那里收集的信息——那些卖家认为属于自己专有的数据。但是，在对Amazon自有品牌业务的20多名前员工进行采访以及《华尔街日报》看过的文件显示，他们的员工正是这么做的。知情人士（包括一名现职员工以及参与其中的部分钱员工）称，此类信息可以帮助Amazon根据商品的获利潜力来决定怎么给商品定价，应该抄袭哪些功能，或者要不要进入某个产品细分市场。

显然，这对Amazon来说是个重大问题，首先是因为这家公司长期以来一直坚称自己会这样做，而且也是这么对国会作证的。就像John Gruber在Daring Fireball上所说的那样，“就收入而言Amazon没有受损，但大家对它的信任会受伤。”

不过这条消息真正令人惊讶的是Amazon曾经从一开始就做过这样的承诺，而且说实话，我是相信他们的。另一方面，这么做理由很明显：把Amazon.com变成一个平台可以让Amazon提供更多商品并拿到佣金，这比自己积压大量库存，消耗大量运营资金要好。

问题是，像Amazon.com这样的集成式产品的吸引力几乎是无法抵抗的。看看Windows如何提携Microsoft的服务以及Android如何带动Google服务就知道了。指望Amazon会跟它们不一样也许是想得太多了，或者换句话说，也许Amazon一直就是个集成商，只不过规模要大得多。

反Amazon联盟

对付集成商的办法是模块化。所以去年我才说Amazon的真正竞争对手是Shopify 而不是沃尔玛。来自《Shopify and the Power of Platforms》：

乍一看，Shopify根本就不算是Amazon的竞争对手：毕竟，Shopify网站上没有任何东西可以买。但是有2.18亿人是通过Shopify购买产品的，甚至有人还不知道这家公司的存在。

不同之处在于 Shopify 是一个平台：820000个第三方商家不是直接跟跟消费者接触，而是在Shopify的基础上自己去负责获取所有这些客户。

Shopify平台

这意味着他们不必在Amazon.com上的搜索结果中脱颖而出，或者就用最低价格胜出，而是通过产品差异化、社交媒体广告等来赢得客户的关注。可以肯定的是，他们很多这样的尝试都会失败：商家的流失率肯定是非常高的，这个问题Shopify解决不了。但这就是关键。跟沃尔玛不一样，沃尔玛目前正在权衡在已经砸了几十亿美元向Amazon发起进攻之后还要不要再砸几十亿美元，然后最后得到一个不成功便成仁结果，但Shopify的多元化程度就高得多。这就是成为平台的美妙之处：在聚合中成功（或者失败）。

我多少有点一笔带过了客户获取那部分，提到了Facebook广告促进的那种顺带的发现。不过，其最大的缺失是货架的另一项功能——分销。你怎么才能找到想要的特定东西呢，不管是在Shopify平台、或者WooCommerce、或者Walmart.com，或者互联网的任何其他地方？

答案不是上Shopify.com，就像我指出的那样，顾客没几个人知道它的存在。相反，其解决方案是全世界最强大的搜索引擎——Google。Google发布的公告替分销释放的是发现已经拥有了的同一个模块化堆栈：

  • Google帮助你在第三方电子商务网站上找到产品

  • Shopify 或WooCommerce 帮你设立网店（或者像沃尔玛这样的大型零售商）

  • Stripe或PayPal来处理付款事宜

  • 第三方物流提供商打包和运输货物

  • USPS、Fedex和UPS运送实际的包裹

这个栈之前就有，但是往产品发现插入一个额外的支付层会让产品发现变得更糟（会限制产品和零售商的数量），从而损害了整个生态体系。Shopify 和WooCommerce 现在跟Google的合作一点都不奇怪，这样可以让小型零售商更容易进入到Google的搜索结果里面，如果Google也跟大型零售商合作的话，我也不会感到惊讶。

这种合作也是Amazon的影响力在不断增长的证据：2012年的时候Google之所以把Shopping搞成付费才能玩，是因为该公司认为这是给Google Shopping拿到实时数据的最佳方式；付费成为精选的零售商才有给Google提供优质数据的动力。但是，时至今日，没有必要再补充其他的动力了：只要是做商业的，无论他们是否意识到，其实大家都是反Amazon联盟的成员，这就为这种合作提供了很多的动力。

市场的反应

监管对此的看法令人惊讶。先从Google开始：采用付费参与模式的另一个原因是，这把Google Shopping变成了跟购物比较服务明显不一样的东西。不过，这并能阻止欧盟委员会做出了一项不明智的裁决，即认为不管怎样Google此举是排挤了其他的购物比较服务。只要它们提供的是十个蓝色链接以外的其他任何内容，绝对就会给人“不管怎么做都会有麻烦”感觉。

此外，Amazon的存在以及它在市场上的显而易见的势力强烈暗示欧盟委员会打击错了对象：市场控制来自于对客户的聚合；Google对依赖Google的网站的竞争进行的限制，不比汽车对拖车的竞争做出的限制强到哪里去。在线上要想取胜，靠得不是功能，而是客户想打开哪些app或网站的意愿。就购物而言，Amazon越发成为那个他们想去访问的网站，而现在Google是以跟其他人进行合作来作为回应。

与此同时，就像Benedict Evans去年12月所说那样，包括第三方商人销售额在内的亚马逊约占美国零售额的6％；把那个上下文沃尔玛占9％。是的，即使亚马逊增加了份额（尤其是现在），电子商务整体上仍在增长，但是很少能期望当前的增长率永远保持下去，特别是在涉及实物商品（即边际成本）的情况下。

我还要指出的是，沃尔玛与所有主要零售商一样，都出售自有品牌商品，并且毫无疑问要依靠销售数据来决定制造什么以及多少。亚马逊应该能够做到这一点。同时，使亚马逊所谓的监听行为成为问题的原因是，它正在寻找第三方商家，因为后者声称自己只是代理商，而不是零售商。

不过，这表明了明显的基于市场的反应：第三方商家，尤其是那些拥有差异化产品和品牌的商家，应设法早于离开亚马逊平台。如果你要亚马逊找到你的客户，库存，包装产品并交付商品，那么很难加入反亚马逊联盟。有其他选择，而且-现在Google已全能-唯一的限制是商人有能力在容易购买和不良PR推销一样容易购买的世界中吸引和留住客户。

译者：boxi。