上司经常抱怨下属的执行力差，作为下属你同意这个观点吗？作为管理者，你又有什么对策呢？
人心散了…
喜提两员大将
我们继续讲小锤开奶茶店的故事。
通过上节课的学习（点击此处回顾上节课），小锤对老张的“突然反悔”有了新的策略，他不再试图去说服他，而是通过改变他的“角色”来慢慢影响他的想法和行为。
最后，他不负众望，用了一个多月的时间，终于把老张纳入麾下，变成了公司的联合创始人。
同时，他又在说服后运用“锁定关系”的技巧，将另一位中意已久的吃播网红「奶茶哥哥李佳佳」带入了公司！
老张，拥有丰富的连锁店管理经验，可以肩负门店快速扩张后的管理重任；而李佳佳，则有大量的粉丝追随，可以为奶茶店带来天量人气！
小锤喜提这两员大将，如虎添双翼，团队实力大增。公司也因此备受资本青睐，顺利地拿到了第一笔投资，开启了全面扩张之路。
但是，好景不长…
过了三个月的蜜月期，团队内部就出现了巨大的分歧。
怎么回事？
如今的锤子奶茶已拥有了10多家门店，且个个生意爆棚，特别是每天限量供应的招牌奶茶「永锤不朽」更是一杯难求。
但就在此时，关于奶茶店下一步的发展方向，团队内部却有了不同意见，吵得是不可开交。
老张说：“既然生意那么好，奶茶供不应求，那还想什么，赶紧开更多的直营店，钱不够就再去融，或者先借也好，我们要迅速把规模做上去，抢占市场。”
李佳佳却说：“扯吧！你以为生意那么好怎么来的？不都是我网上用脸挣的。现在是移动互联网时代，烧钱开直营店太重了，我们应该直接主攻外卖渠道，线上我来引流，线下控制甚至减少门店数量，让客户们天天去排队，搞饥饿营销，让想喝喝不到的人，统统去网上下单！”
而小锤却觉得：“主要还是我调的奶茶好喝，很多人都是冲着「永锤不朽」来的，我们应该学习香飘飘，投资建厂，将这款招牌奶茶做成速溶饮品，把服务产品化，降低边际成本，也围着地球绕他个三圈！”
听着都对，但谁都不服谁，会议开了一天又一天，大家拉长了脖子，撑红了大脸，彼此相争不下！
而这一争，就争了一个多月。
公司呢？原地踏步，哪个方向都没有迈出。
某天，小锤终于忍不了了，一拍桌子一跺脚，说：“不讨论了，这事听我的，就这么定了！”
张李二人面面相觑，两手一摊：“好吧，你是大股东，听你的！”
但一周过去了，老张还是忙着处理门店的各种运营事务，李佳佳还是在播他的36杯奶茶一口闷！
小锤怒火攻心，一口鲜血吐在办公桌上…
连忙再次召集两人开会，再次明确了公司的新目标，并再次确认了分工，让老张负责建厂抓生产，让李佳佳负责开拓新渠道，现在就开始，立刻马上！
散会后，老张抓住小锤要求私聊，说：“我还是觉得这个方案不太妥当，不过既然你已经定了，我一定全力配合。但你把那么重要的渠道任务交给李，一个直播网红，你是认真的吗？渠道如果没打开，工厂白建，我不认为他具备这个能力。”
小锤表示要相信李佳佳。
第二天，李佳佳又跑过来抓住小锤要求私聊，说：“老张管理连锁店有经验，但哪里搞过生产啊，这个重任交给他我不放心！如果最终产品不行，丢我的脸是小事，公司的发展会严重受阻。”
小锤又表示要相信老张。
这么一来二去当和事老的状态，小锤持续了半年多，心累不说，新项目的推进还真就出了问题，建厂的工期和预算超了又超，资金链表示压力山大。
李佳佳这边呢？原以为他能凭借自己的人气，产品未出，渠道先行，至少开工后能立刻铺货，快速回笼资金。但没想到，他根本没把这事放心上，被拒了几次之后，又去弄直播了，说：“渠道都要先看产品，所以只能等，门店的生意又不能断。”
听着挺有道理，无法反驳，好吧，等产品上市。
又过了两个月，饮料厂终于开工！
但渠道商还没有确定一家。
老张火了，公开炮轰李佳佳：“我没日没夜的干了八个月，现在渠道连个影子都没见到，以奶茶店目前的人气，这根本不可能，你用心了吗？我看你直播倒是真的挺用心，打赏赚了不少吧！”
李佳佳：“你扯吧！产品上线后第一时间我就拿去找渠道了，但反馈都说我们的产品不行，花了那么多钱，你品控做好了吗？”
小锤看不下去了，连忙拉住他俩，说：“别吵了，现在说这些都没意义，不过李总说的对，新项目确实花了很多钱，现在公司的资金压力很大，一起想想现在该怎么办吧。”
一旁的小张（老张的助理）轻声嘀咕道：“花钱多怪我们咯？还不是这个方案当初定的就有问题…”
就这样，老张怪渠道，李佳佳怪产品，员工怪公司，大家互相扯皮，彼此推诿，团队间缺乏信任，内耗不断，员工们阳奉阴违，用心不足，效率低下，小锤眼看着公司就要变成自己曾经讨厌的样子…
他哀叹道：“人心散了，队伍不好带了！”
为什么会这样？
不是说三个臭皮匠赛过诸葛亮吗？这都快三个诸葛亮了，怎么加起来还不如一个臭皮匠呢？
因为，协同力不足。
提高协同力
什么是协同力？
我们在初中的物理课上都学过“合力”的概念，当一个木块受到多个力的同时作用，它的运动方向将不由其中的某个力决定，而是由这些力所共同产生的“合力”决定，如下图所示：
注：ΣF为另外三个力的合力
你可以看到，当用力的方向不一致，不仅运动方向会变，力量之间也会互相抵消，产生所谓的“内耗”，虽然每个力看上去都很大，但木块却依旧移动缓慢。
团队就类似这样的一个小木块，而其中的每个人，就好比是对它施加的一个外力。
那“协同力”是什么？
协同力，就是团队成员的“合力”。
我们用一个数学公式来表达就是：
协同力=团队的合力=Σ个人的行动
那么问题来了，其中每个人行动力的大小和方向又是由什么决定的呢？
个人的行动力由什么决定？
1923年，心理学家弗洛伊德将人的心灵分成三个部分：
-
本我：你潜意识的部分，代表你的本能欲望；
-
自我：指个人有意识的部分，负责处理现实世界的事情；
-
超我：道德化的自我，他由社会规范、伦理道德、价值观念内化而来。
听着有点抽象，我把它翻译成人话…
所谓本我，可以理解成你“动物性”的一面，他追求快乐，逃避痛苦，用本能来判断是否“要做”某件事。
所谓自我，可以理解成你“理性”的一面，他善于逻辑推理，利弊分析，用理性思考来判断某件事是否“可以做”。
所谓超我，可以理解成你“社会性”的一面，也就是我们之前说过的“角色化”，他是基于角色的要求来判断某件事是否“应该做”。
我们每个人做每件事，其实都会受到这“三个我”的共同影响。
比如你看到一个美丽的异性坐在对面，两眼发直，想过去一把抱住她，这就是你的“本我”，是你本能的欲望。
但是，你突然想起了自己是个教授的身份，又看了一眼周围的人群，道德告诉你，不能去，要克制，要注意形象！这就是你的“超我”，行为被你自己的“角色”所限制。
不过，还是想认识她啊，于是你冷静下来，观察形势，发现她携带了一个充电宝，然后，你以手机没电为由，向她发起了友好搭讪，这就是你的“自我”，用理性思考找到了一个可以执行的办法。
你看，“三个我”共同决定了你会采用什么方式和态度去做一件事情。
换句话说，个人行动力的大小和方向是由每个人“三个我”的合力所决定的。
当三个我方向一致，比如你的「本我」说“我要打游戏”，你的「超我」说“对，我是个电竞玩家，我就应该每天打游戏”，你的「自我」说“打游戏是我现阶段价值最大的行为”，那毫无疑问，你会没日没夜的拼命打游戏。
但如果有“一个我”反对，那合力就会减小，你会表现出顾虑，会有所克制，比如刚才那个搭讪的案例，内心的一团火就被部分抑制了。
如果三个我的意见都不一样，比如你的「本我」说“我要玩游戏”，而你的「超我」说“我应该去带娃”，你的「自我」又说“我当下投资回报最高的方式是看书”，那就得看谁的嗓门大了。
但不管你最终决定做什么，都会受到另外两股力量的持续影响，内心会不断冒出“其实我不想做…现在不应该做…我不擅长做这个…”等等各种对抗的声音。于是，你会表现出犹豫、纠结、抵触、没有动力、无法专注、行动缓慢…
在外人看来，会觉得你懒，不积极，行动力差，而根本原因，是你内心的“三个我”方向不一致，在互相对抗、彼此消耗。
最后，事没做多少，心却觉得特别累，完全没有效率可言。
所以，个人行动力的强弱，关键看他内心的“三个我”有没有指向同一个方向。
我们回到小锤的故事
由于团队始终无法就发展方向达成一致，小锤最终选择用命令的方式，强行把大家的目标统一起来，但此时每个人内在的“三个我”是什么状态，有没有指向同一个方向呢？
比如李佳佳的「本我」说：“我想直播，想粉丝天天夸我，这样我就好开心，但小锤要建厂，我不想做，但又不敢拒绝，会被干掉的，我怕怕！嘤嘤嘤~”
他的「自我」却说：“要钱钱不够，要人人没有，我这个主播的能力也无法发挥出来，这个方案肯定行不通！”
他的「超我」又说：“既然决定了，不管认不认同，喜不喜欢，必须配合执行，这是我的职责。但具体怎么做？不知道，听小锤的吧。”
你看，本我的意愿不强烈，自我的认同度又不够，虽然超我表示愿意履行职责，但行动的要求并不明确。三者方向不一，彼此内耗严重，于是就出现了上述故事中的一幕。
李佳佳只是一个缩影，放大到整个团队，成员意愿不足，就会导致态度拖拉、不够用心；彼此认知不同，就会导致缺乏信任，分歧不断；团队责权不清，就会导致行为变形，互相推诿。
最终，整体的效率变得非常低。
因此，协同力并不是说定一个目标，然后推动大家向此前进就可以了，而是要下沉到每个人的内心，将他们的“三个我”都拨向这个目标，这样你才能激发出每个个体最大的动力，从而带动整个团队战斗力的大幅提升。
不是员工没有执行力，而是你不懂得如何改变人心。
那怎么改变呢？
-
用「权力」改变「本我」，让他们“要”做这件事；
-
用「说服」改变「自我」，让他们“认可”这件事；
-
用「角色」改变「超我」，让他们觉得“应该”做这件事；
你是不是闻到了熟悉的味道？
对，这些就是我们前三课的内容。之前，我把它们拆开来讲，告诉你该如何协同一个人，今天，我们要把这三种方式组合起来，助你去协同一群人。
为了让你有一个更直观的认识，我把这“三个我”放到一个三角形的三个角上，把要实现的某个目标放在三角形的中间，以此来代表一个人在面对某个目标时，内心会出现的三种声音。
如果某个声音和目标方向一致，我们就把它标成同一个颜色，反之则留白。
那么，想要提升一个人行动力，就是要把他的三个角都改成和目标相同的颜色；而想要提升团队的协同力，其实就是把团队中的每个人的这三个角都变成和目标相同的颜色。
这个三角形，我把他称为：协同三角。
协同三角
好，那具体该怎么运用「协同三角」来提高团队的协同力呢？
一共分为5步：
第一步：明确目标
目标，是协同力的起点，也是团队的核心，没有一个统一的明确的目标，团队就不能称之为团队，只能称之为一群人。
那企业的目标是什么？
是天天看到的KPI吗？
不是，是使命与愿景。
什么是使命？
就是我们能为用户或者说这个社会提供什么服务，解决什么问题。
比如阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。华为的使命：把数字世界带给每个人、每个家庭和每个组织，构建万物互联的智能世界。
那什么是愿景？
就是我们想要成为一家怎么样的企业？
比如阿里巴巴的愿景：成为一家活102年的好公司。亚马逊的愿景：成为全球最以客户为中心的公司。
企业所有的经营活动，都围绕这个目标展开。
人或事如果不能有利于目标的达成，就不应该出现在企业里，具体的业绩只是实现使命与愿景的一种衡量指标。
这个目标不仅要贴在墙上，更要深入每个人的骨髓，不然大家都不知道为了什么而工作，动作就容易变形，为了追求业绩而去做伤害用户伤害企业的事情。
目标，是一个团队真正的领导。
第二步：获得权力
目标确定了，下一步你就要先协同团队成员的本我（人动物性的一面，行动基于自己的本能），让他们“要做”这件事。
怎么获得？
人的第一个本能是追求快乐，会为了满足自己的欲望而去做某事。
因此，如果你有令他们满意的收入（物质奖励），欣赏他们的眼光（精神奖励），或者你有曾经成功的经验（能帮助他们自我实现）等等…他们就会觉得跟着你干有前途，就愿意主动追随你，这叫吸引力。
但仅仅追随还不够，要实现目标，你得规范他们的行为，确保团队走在正确的道路上。
这时，你要启动人的第二个本能：逃避痛苦，让他们为了不受伤害而做去某些事。
因此，你可以让自己的脾气变得更加暴躁…不对，说错了，你可以基于“目标”设立一些企业的“价值观”，然后再基于价值观细化出一条条“行为规范”，谁一旦触犯了，就会受到惩罚，甚至被踢出团队。
这种严明的纪律，会产生有一种威慑力，让他们“不得不”这样做。
吸引力加威慑力等于什么？
第29课我们说过，等于权力。
有了权力，他们就会信你，跟着你，但也会怕你，这种让人又爱又恨的能力，能大幅提高你与成员的沟通效率，很多问题不需要过多解释，一声令下，就能让他们勇往直前。
第三步：调整角色
有了目标和权力，你还得找到适合的人，才能组成一支有战斗力的团队，助你达成目标。
那什么是适合的人？
智商高，能力强，长得帅？
不是，当“需求”遇到“供给”，才是适合的配方。
乔丹第一次退役后改去打棒球，成绩非常差，并不是他“没能力”，而是他的能力不适合打棒球。当他回归NBA，篮球能力便得到了释放，又一次带领公牛队完成了三连冠。
所以，人才的好坏，取决于你把他放在什么位置，篮球队里的2号位是需求，赢球是需求，乔丹的篮球技术、好胜心、领导力是供给，当需求遇上供给，人才才能发光。
因此，没有坏员工，只有不适合他的职位，你应该适才适用，基于企业的目标和员工的特点来安排职位，这个过程就叫做调整角色，也就是改变他的超我（人社会性的一面，他的职位、身份等等）。
世上本无垃圾，只有放错了位置的黄金。
那么，团队的需求是什么，你应该设置哪些职位，又该如何识别一个人的特点呢？
这些，我会在下节课里详细讲。
好，确定了目标、拥有了权力、找到了一群适合的人，这一刻团队就进入了协同的第一个阶段，叫做：控制型协同。
第四步：统一认知
用控制的方式将团队协同起来，虽然也能有不错的执行力，但这种方式并不稳定。
比如本文开头的小锤，一声令下，用权力来控制团队的前进方向，表面上大家都点头了，看似有执行力，但是口服心不服啊，心里都算着自己的小九九，最后搞得鸡飞蛋打。
怎么办？
你得统一大家的认知，也就是将他们的自我（人理性的一面，用逻辑来判断一件事是否可以做）协同一致。
团队心往一处想，力，才能使往一处。
当所有人都认同一个目标，他们就会发现自己和组织的关系发生了微妙的变化，不再是管理者与被管理者，而是为同了一个目标奋斗的伙伴，大家只是分工不同，所处的阶段不一样而已。
这时，团队就进入了协同的第二个阶段：合作型协同。
在这个阶段，协同的中心开始从管理者转向了目标本身，他们做事不仅仅是因为想做，或者被要求做，而是觉得这样做非常正确，于是他们的积极性和用心程度都会大幅提升。
第五步：锁定行动
有了意愿和认同还不够，要实现目标一定得落于持续高效的行动，你需要用“角色化”来继续强化他们的超我（人社会性的一面，按角色的要求来行事），将他们从想做、可以做，变成应该做、必须做，锁定他们的行动。
角色化的具体方法我们在第31课讲过了，可以分为四步：
1. 锁定“和自己”的关系
你是阿里人、你是逍遥子，杀掉“野狗”、干掉“小白兔”、成为“明星”…用“贴标签”的方式，将个人和企业的目标与价值观协同起来，固化他们的目标感、价值观和行为标准。
注：野狗、小白兔、明星，是阿里内部对公司员工的一种分类，逍遥子是阿里现任CEO张勇的花名。
2. 锁定“和人”的关
签订劳动合同，明确职位分工，调整组织结构，让成员之间生成固定的协作关系。
3. 锁定“和事”的关系
用OKR、KPI等管理工具，锁定他们的工作目标；用规则制度加固定报酬，锁定他们的工作内容；用变动的奖励，锁定他们的工作态度
4. 锁定“和物”的关系
提高福利待遇，做大公共资源，让他们舍不得离开；设计股权激励，让优秀的员工成为公司的主人；打造企业文化，让他们融入集体，和公司风雨同舟、荣辱与共。
做到了这些，团队便走到了协同的第三个阶段：自主型协同。
在这个阶段，协同他们的不仅仅是目标，还有你为此搭建出的这一套系统，他们身在系统中，化身为流水，被各种关系推着前行，团队变成了一个铁打的营盘，开始能够自我运转了。
我们再回到小锤的故事
有了这个视角，你就会发现，小锤的团队其实正处在“控制型协同”的阶段，公司有目标，小锤有权力，团队有适合的人才，但是，成员之间并没有形成统一的认知，并不都觉得这个方案可行，于是就出现了文章开头时的一幕。
所以，下一步小锤应该去统一全员的认知。
但是，面对一个人的时候，可以用权力，用说服力，或者用角色化的方式去协同他，而现在面对的是一群人，大家挤在一个会议室里七嘴八舌的，该怎么办？
你可以继续使用这五个步骤来完成多人协同。
多人协同
我们将小锤的故事往前拨八个月…
穿越回那个激烈争锋的会议现场，看看如何运用「协同三角」来统一大家的共识，避免事态的进一步恶化。
第1步，明确目标
就是我们这次开会到底要得到什么结果？
是要做出一个决定？还是要碰撞思想，打开思路？还是仅仅为了互通信息？
不同的目标，会议流程是不一样的，只有先确定了目标，才能保证会议的高效。比如小锤在开会之前，先明确了本次会议的目标：“确定公司未来3年的发展方向。”
第2步，获得权力
很多人对“开会”这件事都有不小的抵触，因为经常开了半天，没有结果，为什么？
第一，是因为大家对这个会议本身没有兴趣。
或主题和自己不相关，或会议结果对自己没影响，那么他自然会觉得这是在浪费时间。
因此，你需要先提升会议本身的吸引力。可开可不开的会就不开，能来能不来的人就别来，每次会议都要确保参会人员与本次议题密切相关，会议的结果会对他们的自身利益产生影响，那样他们才会对会议充满期待，过程中才会全情投入。
第二，是因为会议的流程不专业。
通常是大家坐一起，然后就一个主题直接开聊，结果东一嘴西一句，讨论无序且没有结果。
因此，你需要用类似“头脑风暴、六顶思考帽、罗伯特议事规则”等等专业的会议流程来控制整体进度，以确保目标的达成，谁，在什么时候，说什么内容，怎么说，说多久，都需要有明确的规定。
严格的会议流程会营造出一种威慑力，有序且受限制的发言，才能保证会议目标的达成。
“吸引力”加“威慑力”等于什么？
对，等于权力。
因此，这里说的权力，并不是让领导在会议中说一不二，谁不服就叉出去，而是通过优化“议题”和“参会人员”来提升会议的吸引力，通过“专业的流程”来提高会议的威慑力，最终让会议本身拥有权力。
根据这个方法，小锤重新调整了参会人员，只通知李佳佳和老张，还有几个核心成员参加会议，并重点强调了会议结果对他们的重要性，让他们提前做好准备，认真对待。
由于这是个决策会，小锤决定采用“罗伯特议事规则”来作为会议的流程，并在会议正式开始前，向大家说明了这个规则。
第3步，调整角色
可以开始讨论了吗？
还不行。
职级的差别，会让讨论充满压力，比如有老板在场，很多人就不敢畅所欲言；每个人的职位，也会限制他的思维，比如程序员只关注技术的部分，而不习惯从全公司的角度去思考问题…
这些“场外的角色”会影响会议内的沟通效率，你需要先处理这些角色的问题。
怎么做？
你可以通过“去掉桌牌，不按职级排位，使用圆形会议桌，或者直接告诉大家今天会场无领导”等方式，来减少职级差带来的沟通压力；
你还可以在会议中重新分组，设立临时的队名和组长，让每个人都拥有一个新角色，帮助他们暂时忘掉原来的身份，为自由发言保驾护航；
如果你想提高大家讨论时的想象力，还可以学习斯蒂芬科维提出的「魔幻剧场」，把每个参会者都定义成“疯子”，让他们开启天马行空的思考模式。
那小锤在这一步做了什么？
他为了避免自己老板的身份对与会者产生压力，将自己的方案交由助理小王来提出，自己则作为会议主持人，只负责主持会议，不发表意见，只在投票阶段的最后举一下手表达立场。
第4步，统一认知
现在，会议正式开始！
为了让大家达成一致，这里还有4道关需要过：
1. 不愿听
平日的矛盾、当下的情绪、职级的高低、关注点的不同等等原因，都会让你在某一刻根本不想听某人讲话，或者带有偏见的与他互怼，如果这样的沟通在会议中出现会变得特别致命，怎么办？
设定明确的发言规则。
比如「头脑风暴」时，规定任何时候只有一个人能发言，发言结束后要把想法写在大白板上，并且只接受鼓励，不接受反驳；
比如使用「六顶思考帽」规定所有人在同一时刻只从一个角度来讨论问题，按照“蓝白黄黑绿红蓝”的顺序，逐层讨论；
比如小锤这次使用的「罗伯特议事规则」规定“主持中立、机会均等、立场明确、发言完整、限时限次、一时一件、文明表达…”等等十二条讨论原则，以此来保证会议发言的有序和高效。
2. 听不懂
由于每个人认知存在差异，某人说的话别人可能听不懂，比如程序员给销售讲技术，那沟通效率就会变得特别低，怎么办？
你可以提前发送会议资料，让大家先充分学习相关的背景知识；要求提案者必须使用PPT，用图文并茂的方式降低认知难度；做好详细的会议记录，并在会后发给全员加深理解。
3. 不认同
讨论了半天，最终听谁的呢？
比谁嗓门大？比谁气场足？
结果谁都不服谁。
怎么办？
你们需要用投票的方式作出决策，让所有人心服口服。
投票的方式分为平权投票和加权投票两种：所谓平权投票，就是一人一票，超过半数方案即可通过；而所谓加权投票，就是按影响程度，每个人手中的票数不相同，比如按股份计算权重，按职位计算权重，按业务相关度计算权重等等。
4. 不行动
光热闹不行，会议最终一定要落于行动。谁，在什么时候，做什么，做到什么程度，必须明确落实，责任到人。
根据这四点，小锤进一步优化了会议流程，最终，他们用加权投票的方式，通过了老张的方案，也就是继续开更多的直营店，并采用“众筹开店”的方式来解决开店速度慢和资金压力大的问题。
投票的过程公开、公平、公正，所有人对这个结果都非常满意。
第5步，锁定行动
计划确定了，行动也安排好了，那么会议就此结束，然后坐等好事临门？
还不行！
说到和做到之间还隔着一个太平洋，途中的风暴会让小船说翻就翻。怎么办？
小锤需要运用「角色化」的方法来锁定大伙儿的行动，咬死目标不松口，佛挡杀佛，神挡杀神！
怎么角色化？
1. 做好人员分工，绑定人和人的关系，个人的努力将影响全队效率，因此每个人都马虎不得，这是责；
2. 配合激励制度，建立人和事的关系，让超额完成目标的人拿走三倍的回报，激发全员潜力，这是利；
3. 调整资源配给，建立人和物的关系，给炮火最猛的地方准备最充足的弹药，提升团队机动性，这是权；
责、权、利加于一身，小锤的团队便从“被动接受”变成了“主动追求”，你不用催，他们也将全力以赴！
还不够
会议圆满落幕，小锤通过这5个步骤，将核心成员协同在了一起。如今，他们已拧成了一股绳，心向同一个目标，全力出击！
然后呢？
仅仅核心成员协同一致还不够，现在整个公司有一百来号人，想法更加纷繁复杂，如何协同那么大一群人，让他们也能认同并向往这个新目标，把它当成事业，燃烧自己呢？
这就需要另外两种能带来大规模协同的杀伤性武器“演讲”与“写作”了！
规模协同
小锤决定，先在公司召开一次动员大会，将本次决议告诉全体员工，并在结束后，再写一篇热血爽文，进一步点燃他们的热情，让全公司都朝着这个新目标开足马力。
那具体该怎么说怎么写，才能协同那么大一群人呢？
你依然可以使用「协同三角」的五个步骤来实现。
注：由于“演讲”和“写作”的结构类似，只是表现方式不同，所以这里我一起讲，至于一些细节的技巧，比如演讲时的心态、动作、表达、与现场的互动，写作用的修辞手法、用词技巧、论述方式等等，你可以去一些相关书籍中做进一步的学习，这里我只说核心结构。
第1步，明确目标
目标，目标，还是目标，没有目标的演讲或写作不能称之为一次协同行动，而是絮叨。
不过和开会不同，每次“演讲/写作”的目标至少有两个，你得确保当你说完后，这两个目标能同时达成。
目标1：你想要的结果。
比如结束后让听众/读者们下单购买某个产品，或者认同你的某个观点，开始某项行动，或者把内容转发到朋友圈，帮你传播，等等。
目标2：对象的收获。
比如他看完后会学到一个新认知，掌握一种新方法，或者发现一个不错的购物/投资机会等等。
不同的目的，你讲述的内容和侧重点是不同的，比如为了卖产品，你就得强调产品的优势，利用羊群效应快速与对方建立信任，放上限时限量的活动，推动他立刻付款；而如果你的目的是为了传播，那就得刺激他的情绪，放入实用技巧，或者透露独家信息等等，让他听到后忍不住转发朋友圈。
小锤也为这次“演讲/写作”设定了2个目标：
1. 小锤想要的结果：全员知道并认同这个新目标，然后全力以赴参与其中。
2. 员工们的收获：获得一次能快速升职加薪的机会。
第2步，获得权力
定了目标，然后就可以疯狂输出了吗？
不行，你还得先检查一下自己有没有说话的“权力”，什么意思？
你内容再好，如果别人不想听，对你根本没兴趣，那也是白搭，对吧。那怎么办？
你得在进入正题之前，让他先对你要说的内容感兴趣，他才愿意把“话语权”交给你：“恩，你要说的这个我挺感兴趣的，请继续说…”
好，那你该如何在进入正题之前，就让他对你要说的内容感兴趣呢？
首先，你得提升自己。
为什么同一个话题，你说和乔布斯说，效果可能会天差地别？
因为我们天然会重视那些“重要人物”的发言。当你的能力、成就、名气、资源等等越多，你的话语权就会变得越大。因此，想要提升演讲或写作的效果，功夫其实在平时，当你功成名就时，你说的每段话都会自带光环。
但这个过程需要慢慢积累，具体方法可以回顾第29课。
那么，如果你现在还没有这些，还人微言轻，怎么办？
那就需要在讲述开始时，加入权力的两大要素“吸引力和威慑力”来抓住他们的注意力。
比如小锤开场便说：“今天，我将要公布一项新计划，这将大幅提升在座各位的收入！不过，在此之前，请允许我先从一个200年前的故事开始讲起…”
如果你此时坐在台下，会不会开始好奇“怎么大幅提升收入？这是个什么计划？和200年前的一个故事又有什么关系？”
你看，短短两句话，他先用“奖励”为演讲添加了吸引力，这事儿对你有好处哦，这时你已经竖起了耳朵；然后，他再结合“好奇时刻”吊足你的胃口，让你忍不住想继续往下听。
再比如，会后小锤给全员写信的时候，开头可以这么写：“今天，我们这艘小船开启了一段令人兴奋的新旅程，但为了达成这个目标，有三类人将被我们请下船…”
看完什么感受？
是不是咯噔一下？心想“哪三类人？不会说的是我吧？我该注意些什么？”
你看，这就是加入了“威慑力”，让你不敢不看。
第3步，调整角色
抓住了注意力，然后就围绕目的，开始摆事实讲道理的论述吗？
小锤为了说明新目标的好处，他的演讲从行业的竞争格局，公司的增长数据，团队的核心优势等等多个方面开始一一论述。
结果，还没说到一半，台下就已经睡倒一片…
为什么？
因为小锤选错了讲述方向。
确定了目的，理论上你可以从很多个角度来进行论述，比如团队的优势，个人的成长，市场的机会…等等。但听众的时间有限，注意力有限，你的讲述必须要有取舍。
那么，你该选择哪个方向呢？
这得看你要跟“谁”说话！
什么意思？
不是要和员工说话吗
是的，他是你的员工，但我们之前说过，每个人身上有很多重角色，他是你的员工，但也可能是一个孩子的父亲，还可能是一名短视频主播…
你可能会问：所以呢？这有什么关系吗？
当然有关系，每个角色都对应着一套不同的思维方式和行为模式，他们的关注点都是不同的，因此，当他站在不同的角色上，对演讲目的的认同度也是不同的。
比如2020年5月3日，网站bilibili为了吸引30岁以上的用户，发布了一段演讲视频，并在央视黄金时段投放广告，但如何让这群已年近中年的人对这个以二次元、鬼畜、游戏、弹幕等等文化为主的年轻人聚集的网站感兴趣呢？
跟他们说这些文化其实也挺有意思的？
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身为“父母”的他们，会觉得这样的网站太影响小孩学习了！
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身为“职场老兵”的他们，会觉得这太没营养了，小年轻还不懂生活的艰辛！
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身为“长辈”的他们，会觉得现在年轻人喜欢的东西越来越奇怪了，真是一代不如一代！
要说服这些角色，难度是非常大的。
找来找去，他们发现有一个角色的思维方式和演讲目标很接近，那就是：前浪！
“前浪”有什么特色？
即将被“后浪”拍死在沙滩上！
当你被定义成了“前浪”，会有什么想法？
不甘啊！
谁说我注定会被你们拍死在沙滩上？谁说我落伍了？
“弱小的人，才习惯嘲讽与否定，内心强大的人，从不吝啬赞美与鼓励！”
你们很棒，但我也不老，我这就来看看你们这群年轻人到底在干些什么！
你看，定义成这个角色，反而激发了他们的好胜心与好奇心，这与演讲的目标非常接近。因此，演讲的内容要围绕这个角色设计，与“他们”对话！
于是，演讲起名《后浪》，和前浪们说说现在后浪到底有多厉害！（当然得说厉害的一面，不然他们怎么会有危机感而想参与进来）
于是，视频的开头便是一句：“那些口口声声，一代不如一代的人，应该看着你们，就像我一样！”（选一名前浪作为演讲者，让目标角色有更强的代入感，并在第一句就道出了演讲的目的）
演讲视频《后浪》截图
于是，视频的结尾处喊出了：“奔涌吧，后浪！我们在同一条奔涌的河流！”（我们还没倒在沙滩上，咱们一起浪）
演讲视频《后浪》截图
于是，这群“前浪”被瞬间点燃，在朋友圈疯狂转发，发布后仅仅1小时，它就火遍全网，当天APP的下载量突破14万，随后股价暴涨，视频的目的达到了。
所以，选择和某个角色对话，其实是选择了要唤醒受众的某一套思维模式，找到他们身上一个和你的演讲（或写作）目标更接近的角色，并围绕“他”设计内容，他们会有更强的共鸣感，演讲的成功率也会变得更高。
插个题外话，视频发布后，在年轻人群中反响并不好，有很多批评的声音，说并没有共鸣，为什么？从刚才说的这个角度来看就很简单，因为演讲的对象本来就不是他们啊。
好，我们回到小锤的演讲。
那他应该把员工们调整成什么角色呢？
小锤发现，团队非常年轻，“后浪”这个角色就不错！后浪代表更新、更快、更流行，面对未知，他们无所畏惧，会觉得自己就是这个时代的未来，这样的特性很符合演讲目标，应该和他们的这个角色对话，并围绕这个角色设计内容。
第4步，统一认知
抓住了注意力，也确定了讲述方向，那么接下来就要讲具体的内容，统一对方的认知了。这个该怎么做呢？
这就是我们第30课的主要内容了，你需要启用「说服攻略」：用“简化认知、结构化表达”等方式，让讲述更加易懂；用“提问引导、讲述故事”等方式，提高受众对观点的认同度。
至于具体的讲述技巧，比如：认知台阶、SCQA、英雄之旅、峰终定律等等，这些并不是这节课的重点，我就不再赘述了，这方面的书有很多，你可以自己去做拓展阅读，只要抓住说服攻略里的关键点，然后根据每次演讲的主题，找一套顺手的来用就可以了。
第5步，锁定行动
演讲或写作的最后，要落于行动才算成功。
但只靠语言文字的劝说还不够，不能光喊口号，要保证这些行为的执行，小锤还需要锁定他们的角色。和之前会议一样，他可以通过建立对方和“人、事、物”的关系来进行角色化。
于是，小锤在演讲的最后，公布了以下3条公司新政：
1. 组织结构调整：从联邦分权改为职能分权，门店的开拓和运营由公司统一管理，提高开店效率，控制品质，这是和“人”建立关系。
2. 薪资奖励调整：新增推荐奖，每成功推荐一个众筹参与者，便可按比例获得一次性现金奖励，这是和“事”建立关系。
3. 股权激励制度：推出员工持股平台，每年按推荐量和业务表现的综合评定进行排名，前30名获赠公司一定比例的期权，成为股东后将拥有分红权，享受公司高速增长带来的巨额红利，这是和“物”建立关系。
小锤话音刚落，台下掌声雷动！
这些政策，不仅点燃了全场热情，也将他们之后的行为与本次演讲的目标紧紧地绑在了一起。
梦想又进一步
在那次全体大会之后，小锤的团队开始变得越来越有凝聚力，慢慢地，团队便从“控制型协同”演变成了“自主型协同”，大家心往一处想，力往一处使，每一个人都朝向同一个目标，自主的工作，门店的数量也因此迅速增加…
小锤向着自己的“中国梦”，又迈出了坚实的一步！
小结
下面我们来小结一下今天的内容：
今天我们讲了什么是协同力，以及提高团队协同力的方法。
所谓协同力，就是团队的合力。而团队里每个成员的行动力，又是由他内在的“三个我”的合力所决定的，这三个我分别是“本我、自我、超我”。
本我是你的本能欲望，决定你要不要做这件事；自我是你的理性认知，决定你能不能做这件事；超我是你的社会角色，决定你应不应该做这件事。
而提高协同力的方法，就是运用「协同三角」这个工具，将团队中每个成员的“本我、自我、超我”都调向目标。具体可以细分成五个步骤：
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第1步，明确目标；
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第2步，获得权力；
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第3步，调整角色；
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第4步，统一认知；
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第5步，锁定行动。
你不仅可以用这套方法在“开会”时达成多人协同，在“演讲/写作”时达成规模协同，还能把它运用到日常管理中，将团队的协同关系从控制转向合作，最终到达自治。
协同力，是你从个人成功到集体成功的一道必考题。
一种能力即将觉醒…
到这里，我们专栏第三季第二模块「协同力」的主要内容就讲完了，但你可能会觉得奇怪，一个讲怎么影响人，怎么带领团队的模块，怎么没有提到“领导力”呢？
我们通常听到对“领导力”的解释有：权力、职位、说服力、影响力、管理能力、解决问题的能力、个人魅力、一种气质…等等，这些听着都对，但好像又都不完整，为什么？
因为，领导力并不是指某一种具体的能力，它是由许多能力组合而成的。
因此，你从不同的角度去看，看到的是它不同的特性，就像一个圆柱体，你从上方看它是圆形，从侧面看它又变成了长方形，这些都是它，但又不是完整的它。
那领导力的完整形态是怎么样的？
概括的来讲，领导力就是协同团队达成目标（解决问题）的能力。
这里有两个关键过程：协同团队和达成目标。而我们这个模块讲的所有内容，其实都在解决领导力的前半段：协同团队。
这里一共需要4种能力，我们来回顾一下：
1. 定义目标（找到问题）的能力，这是协同力的起点。（点击回顾第25课）
2. 权力，它能领导一个人动物性的一面（本我-人的本能欲望），让人又爱又恨，但又心甘情愿的跟随你。（点击回顾第29课）
3. 说服力，它能影响一个人理性的一面（自我-人的理性认知），形成统一的认知，解决团队的分歧。（点击回顾第30课）
4. 调整角色的能力，它能改变一个人社会性的一面（超我-人的身份角色），让他的行为从意愿驱动变成责任驱动。（点击回顾第31课）
有了这4种能力，你便拥有了协同团队的能力，能脱离单打独斗，带领一支团队了。
但这仅仅是一半的领导力。
那另外一半呢？协同一群人之后，又该如何达成目标呢？
这个，就是下个模块「团队效率升级」的内容了。
你需要继续升级团队的能力和效率。
我们下节课见~